Behaviorálny prístup k silným a slabým stránkam vedenia. Výhody a nevýhody teórie vedenia

Osobný prístup k vedeniu

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať jednotlivcov a skupiny ľudí a motivovať ich k práci na dosahovaní cieľov.

Efektívne vedenie a efektívne riadenie nie je to isté. Vynára sa otázka: ako by sa mal správať manažér, ktorý je lídrom? Aké vodcovské vlastnosti sú najúčinnejšie a prečo?

Behaviorálni vedci zvolili tri prístupy k identifikácii významných faktorov efektívneho vedenia: charakterový prístup, behaviorálny prístup a situačný prístup.

Prístup z pohľadu osobných kvalít. Podľa osobnostnej teórie vodcovstva, známej aj ako teória veľkého muža, majú najlepší vodcovia určitý súbor osobnostných čŕt, ktoré sú spoločné pre všetkých. Pri rozvíjaní tejto myšlienky možno tvrdiť, že ak by sa tieto vlastnosti podarilo identifikovať, ľudia by sa ich v sebe mohli naučiť pestovať a stať sa tak efektívnymi vodcami. Niektoré z týchto študovaných vlastností sú úroveň inteligencie a vedomostí, pôsobivý vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatíva, sociálne a ekonomické zázemie a vysoký stupeň sebavedomia.

V 40. rokoch začali vedci skúmať zozbierané fakty o vzťahu medzi osobnými kvalitami a vodcovstvom. V dôsledku toho nedospeli ku konsenzu o súbore vlastností, ktoré nevyhnutne odlišujú veľkého vodcu. V roku 1948 Stogdill vytvoril komplexný súbor výskumov o vodcovstve, pričom poznamenal, že štúdium osobnostných vlastností naďalej prináša protichodné výsledky. Zistil, že lídri majú tendenciu mať vysokú inteligenciu, hľadajúc vedomosti, sú spoľahliví, zodpovední, proaktívni, sociálne zapojení a sociálno-ekonomický status. Stogdill však tiež poznamenal, že efektívni lídri vykazovali v rôznych situáciách rôzne osobné kvality. Potom urobil záver, s ktorým by dnešní behaviorálni vedci súhlasili: „človek sa nestane vodcom len preto, že má určitý súbor osobných vlastností.“

Behaviorálny prístup vytvorili základ pre klasifikáciu štýlov vedenia alebo štýlov správania. Rozčarovanie z osobného prístupu k vodcovstvu narastalo, takže behavioristická škola začala naberať na sile v teórii manažmentu. Podľa behaviorálneho prístupu k vodcovstvu nie je efektívnosť určená osobnými kvalitami vodcu, ale skôr jehosprávaním voči podriadeným.

Hlavnou nevýhodou tohto prístupu bolo, že predpokladal existenciu nejakého optimálneho štýlu vedenia. Skorší pisatelia zo školy správania mali tendenciu považovať vodcov, ktorí sa správali demokraticky a boli ohľaduplní k ostatným, za najefektívnejších v moderných organizáciách. Pri zhrnutí výsledkov štúdií, ktoré tento prístup použili, však skupina autorov tvrdí, že neexistuje jeden optimálny štýl vedenia. Účinnosť štýlu závisí od konkrétnej situácie.

Situačný prístup k vedeniu. Osobné vlastnosti a správanie nie sú pre manažment dôležité. Toto sú základné zložky úspechu, ale rozhodujúcu úlohu v efektívnosti vedenia môžu zohrávať aj ďalšie faktory. Medzi tieto situačné faktory patria potreby a osobné charakteristiky podriadených, charakter úlohy, nároky a vplyvy okolia a informácie, ktoré má manažér k dispozícii.

Moderní vedci sa snažia určiť, ktoré štýly správania a osobné kvality sú pre určité situácie najvhodnejšie: tak ako si rôzne situácie vyžadujú rôzne organizačné štruktúry, tak je potrebné zvoliť rôzne metódy vedenia – v závislosti od povahy konkrétnej situácie.

Behaviorálny prístup k vedeniu

Štýl vedenia je zaužívaný spôsob, akým sa vodca správa k podriadeným. Podľa tradičného klasifikačného systému môže byť štýl vedenia autokratický (toto je jeden extrém) a liberálny (druhý extrém) alebo inými slovami, bude to štýl zameraný na prácu a štýl zameraný na ľudí.

Autokratické a demokratické vedenie . Autokratický vodca je autoritatívny v riadení. Autokratický vodca má dostatok sily na to, aby vnútil účinkujúcim svoju vôľu, a ak je to potrebné, neváha sa k tomu uchýliť. Autokrat sa zámerne odvoláva na potreby nižšej úrovne svojich podriadených, pričom vychádza z predpokladu, že ide o rovnakú úroveň, na ktorej pôsobia. Douglas McGregor nazval predpoklady autokratického vodcu voči zamestnancom teóriou X. Podľa teórie X:

Ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné.

Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť.

To, čo ľudia najviac chcú, je bezpečnosť.

Aby sa ľudia dostali do práce, je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Keď sa autokrat vyhýba negatívnemu nátlaku a namiesto toho používa odmeny, nazýva sa benevolentným autokratom. Ale on alebo ona si zachováva fyzickú silu robiť a vykonávať rozhodnutia. A bez ohľadu na to, ako môže byť tento manažér podporný, svoj autokratický štýl ďalej rozširuje štruktúrovaním úloh a prísnym dodržiavaním veľkého množstva pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnanca.

Predstavy demokratického vodcu o zamestnancoch sú iné ako predstavy autokratického vodcu. McGregor ich nazval Theory Y:

Práca je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia zodpovednosť nielen prijmú, ale budú sa o ňu aj usilovať.

Ak sú ľudia oddaní organizačným cieľom, použijú sebariadenie a sebakontrolu.

Zapojenie je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa.

Schopnosť kreatívne riešiť problémy je bežná a intelektuálny potenciál priemerného človeka je využitý len čiastočne.

Demokratický vodca používa mechanizmy vplyvu, ktoré apelujú na potreby vyššej úrovne: príslušnosť, účel, autonómia a sebavyjadrenie. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.

Podriadení sa aktívne zúčastňujú rozhodovania a majú veľkú voľnosť pri plnení úloh. Po vysvetlení cieľov organizácie vedúci často umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele v súlade s tými, ktoré formuloval. Namiesto vykonávania prísnej kontroly nad podriadenými pri práci, nižší manažér zvyčajne počká na dokončenie úlohy, aby ju vyhodnotil.

Keďže demokratický líder predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami vyššej úrovne, snaží sa zatraktívniť povinnosti podriadených, t.j. ľudia sa do určitej miery motivujú, pretože ich práca je zo svojej podstaty odmeňujúca.

Pokiaľ ide o liberálny štýl vedenia, vyznačuje sa minimálnou účasťou lídra; skupina má úplnú slobodu pri rozhodovaní. Na porovnanie: Autoritárske vedenie sa vyznačuje vysokou mierou osobnej moci vodcu: vodca určuje všetky stratégie skupiny; na skupinu nie je delegovaná žiadna právomoc. Demokratické vedenie je charakterizované deľbou moci a účasťou pracovníkov na riadení; zodpovednosť sa nekoncentruje, ale rozdeľuje.

Autoritárske vedenie robí viac práce ako demokratické vedenie. Na druhej strane škály je však nízka motivácia, menšia originalita, menšia priateľskosť v skupinách, nedostatok skupinového myslenia, väčšia agresivita voči vodcovi aj ostatným členom skupiny, viac potláčaná úzkosť a zároveň závislejšie a submisívnejšie správanie. . Liberálne vedenie v porovnaní s demokratickým vedením znižuje záťaž, znižuje kvalitu práce, je viac hry a prieskumy ukazujú preferenciu demokratického lídra.

Takéto zistenia (Lewinova štúdia) poskytli základ pre hľadanie štýlov správania, ktoré môžu viesť k vysokej produktivite a vysokej úrovni spokojnosti.

Situačný prístup k vedeniu

Rancis Likert a jeho kolegovia vyvinuli alternatívny systém, porovnávanie vysokovýkonných skupín so skupinami s nízkou výkonnosťou v rôznych organizáciách. Verili, že štýl vedenia môže vysvetliť rozdiel vo výkonnosti.

takže, vedúci zameraný na prácu, tiež známy ako manažér orientovaný na úlohy, sa primárne zaoberá návrhom úloh a vývojom systémov odmeňovania s cieľom zlepšiť pracovný výkon. Klasickým príkladom takéhoto vodcu je F. Taylor.

Naproti tomu vodca zameraný na ľudí sa v prvom rade stará o ľudí. Tie. zvýšenie produktivity práce nie je možné bez zlepšenia medziľudských vzťahov.

Likert veril, že štýl vedenia bude vždy orientovaný na prácu alebo na ľudí. Podľa jeho názoru sa nenašiel ani jeden vodca, ktorý by prejavoval obe tieto vlastnosti vo výraznej miere a súčasne. Okrem toho veril, že štýl vedenia zameraný na ľudí viedol takmer vo všetkých prípadoch k zvýšeniu produktivity.

Behaviorálni vedci neskôr zistili, že niektorí lídri majú štýl orientovaný na prácu aj na ľudí. Navyše, vzhľadom na povahu situácie, štýl zameraný na ľudí nie vždy zlepšil produktivitu a nebol vždy optimálnym vodcovským správaním.

Podobné zistenia viedli k vývoju ďalších konceptov efektívneho vedenia, najmä Blakeovej a Muttonovej „mriežky“, ktorá zahŕňala 5 hlavných štýlov vedenia. Vertikálna os tohto diagramu hodnotila „záujem o ľudí“ na stupnici od 1 do 9. Vodorovná os hodnotila „záujem o výrobu“ tiež na stupnici od 1 do 9. Štýl vedenia je určený oboma týmito kritériami. Blake a Mutton opisujú strednú a štyri vonkajšie polohy mriežky nasledovne:

– strach z chudoby. Na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepúšťaniu, je zo strany manažéra potrebné len minimálne úsilie.

1.9 – Dovolenkový dom. Vodca sa zameriava na dobré, vrúcne medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o efektivitu plnenia úloh.

5.5 – Organizácia. Manažér dosahuje prijateľnú kvalitu vykonávaných úloh hľadaním rovnováhy medzi efektívnosťou a dobrou morálkou.

9.9 – tím. Prostredníctvom zvýšenej pozornosti voči podriadeným a efektívnosti vedúci zabezpečuje, že podriadení sa vedome pripájajú k cieľom organizácie. To zaisťuje vysokú morálku a vysokú účinnosť.

Blake a Mutton predpokladali, že najefektívnejší štýl vedenia bude líder 9,9.

Dá sa pochopiť, prečo si tak autokratický prístup, ako aj prístup medziľudských vzťahov získal mnoho priaznivcov. Teraz je však jasné, že obaja priaznivci sa dopustili zveličovania a vyvodzovali závery, ktoré neboli plne podložené faktami.

Výskum odhalil nasledovné o vzťahu medzi spokojnosťou, štýlom vedenia a produktivitou:

V mnohých situáciách demokratický a na ľudí orientovaný štýl nevedie k väčšej spokojnosti.

V situáciách, keď účinkujúci pôsobia na úrovni nižších potrieb, môže demokratický štýl znižovať spokojnosť. Účasť pracovníkov na rozhodovaní však zvykne mať pozitívny vplyv na spokojnosť väčšiny zamestnancov, ktorí sú na vyššej hierarchickej úrovni ako pracovníci. Vyskytli sa aj prípady, keď bol tento štýl úspešný u pracovníkov s nízkou kvalifikáciou.

Vysoká spokojnosť má tendenciu znižovať fluktuáciu zamestnancov, absenciu a pracovné úrazy. To zvyčajne, ale nie vždy, zvyšuje produktivitu. Nízka fluktuácia zamestnancov však nemusí znamenať vysokú spokojnosť.

Vyššia morálka a väčšia spokojnosť s prácou nie vždy zlepšujú produktivitu.

Neúspech predchádzajúcich výskumníkov nájsť konzistentný vzťah medzi štýlom vedenia, spokojnosťou a výkonom bolo jasným náznakom toho, že vo všetkých prípadoch pôsobil jeden alebo viac ďalších faktorov. Na nájdenie týchto faktorov začali teoretici venovať pozornosť nielen vodcovi a interpretovi, ale celej situácii ako celku. Ako to často v teórii manažmentu býva, ukázalo sa to ako zložité. Boli však vyvinuté štyri situačné modely, ktoré pomáhajú pochopiť zložitosť procesu vedenia.

Fiedlerov situačný model berie do úvahy tri premenné: vzťah medzi vodcom a členom skupiny, štruktúru úloh (jasnú alebo vágnu) a pracovnú autoritu.

Prístup Mitchella a Housea k cieľu cesty je založený na tom, čo vodca mohol a urobil, aby uľahčil cestu alebo prostriedky, ktorými podriadení dosahujú cieľ.

Model životného cyklu vedenia Hersey a Blanchard tvrdí, že najúčinnejší štýl vedenia sa bude vždy líšiť v závislosti od vyspelosti interpretov (zrelosť neznamená vek, ale schopnosť niesť zodpovednosť).

Vroom-Yettonov model výkonného rozhodovania sa zameriava na rozhodovací proces. Je založená na piatich typoch správania (od autokratického po plnú participáciu) a siedmich kritériách, podľa ktorých sa posudzuje situácia podriadeného manažéra.

Hoci žiadna z týchto teórií nebola plne podporená výskumom, presvedčenie, že manažéri by si mali zvoliť štýl vedenia podľa situácie, je nepopierateľné. Neexistuje jeden optimálny štýl vedenia.

Situačný prístup k vedeniu identifikuje niekoľko spôsobov, ako zlepšiť efektivitu vedenia; napríklad reorganizácia skupín, aby sa dosiahla psychologická kompatibilita s osobnosťou vodcu, prepracovanie úlohy alebo úprava pracovnej autority. Teraz je jasné, že najefektívnejší štýl v dnešnom uponáhľanom svete je adaptívny štýl, alebo to, čo Argyris nazval štýl orientovaný na realitu.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Úvod

V trhovej ekonomike je manažment ako manažment najdôležitejšou funkciou v rôznych sférach života.

Manažment je špecifický orgán fungujúceho podniku. Ide o operatívne umenie s jeho každodennými rozhodnutiami týkajúcimi sa implementácie politiky, zabezpečenia zisku, minimalizácie strát.

Jedným z najdôležitejších problémov manažmentu je vedenie ako manažérsky štýl činnosti.

Štýl riadenia manažéra so svojimi podriadenými do značnej miery určuje úspešnosť organizácie a dynamiku rozvoja firmy. Od štýlu vedenia závisí motivácia zamestnancov, ich postoj k práci, vzťahom a mnoho iného. Táto oblasť manažmentu má teda v manažmente veľký význam a podľa môjho názoru je povinná a užitočná na štúdium.

Cieľom práce je analyzovať vedenie, štýly riadenia a identifikovať najoptimálnejšiu kombináciu metód ovplyvňovania zamestnancov.

Ciele práce sú:

Zvážte, čo sú teória vedenia, behaviorálne a situačné prístupy k efektívnemu vedeniu.

Zvážte rôzne klasifikácie a modely štýlov vedenia, ich výhody a nevýhody.

Zamyslite sa nad konceptom osobnosti vodcu.

štýl vedenia vedenie správania

1. Pojem vedenie v štýle činnosti manažéra

1.1 Teóriavedenie

Vodcovstvo je riadiaci vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi, založený na efektívnej kombinácii rôznych zdrojov moci pre danú situáciu a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.

Predpokladom vodcovstva je držanie moci v špecifických formálnych alebo neformálnych organizáciách rôznych úrovní a mier, od štátu a dokonca skupiny štátov až po vládne agentúry, samosprávu alebo ľudové a sociálne skupiny a hnutia. Formalizovaná moc vodcu je zabezpečená zákonom. Ale vo všetkých prípadoch má vodca sociálnu, psychologickú a emocionálnu podporu v spoločnosti alebo v skupinách ľudí, ktorí ho nasledujú.

Existuje formálne a neformálne vedenie. V prvom prípade vplyv na podriadených vychádza z pozície ich pozície. Proces ovplyvňovania ľudí prostredníctvom osobných schopností, zručností a iných zdrojov sa nazýva neformálne vedenie.

Verí sa, že ideálom vedenia je kombinácia dvoch základov moci: osobnej a organizačnej.

Otázky vedenia sú kľúčom k dosiahnutiu efektívnosti organizácie. Na jednej strane je vodcovstvo vnímané ako prítomnosť určitého súboru vlastností pripisovaných tým, ktorí úspešne ovplyvňujú alebo ovplyvňujú ostatných, na druhej strane je vodcovstvo proces prevažne nenásilného ovplyvňovania smerom k dosiahnutiu skupiny resp. ciele organizácie. Vedenie je špecifický typ interakcie manažmentu, založený na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov moci a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.

Vedenie ako typ manažérskeho vzťahu sa líši od samotného manažmentu a je postavené viac na vzťahu „vodca – nasledovník“ ako na vzťahu „šéf – podriadený“. Nie každý manažér využíva vo svojom správaní vodcovstvo. Produktívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak. Úspech v manažmente nekompenzuje slabé vedenie. Prístupy k štúdiu vodcovstva sa líšia kombináciou troch hlavných premenných: vodcovských kvalít, vodcovského správania a situácie, v ktorej vodca koná. Dôležitú úlohu v tom zohrávajú vlastnosti a správanie nasledovníkov. Každý prístup ponúka svoje vlastné riešenie problému efektívneho vedenia.

Tradičné rané koncepcie naznačovali, že efektívne vedenie bolo definované buď na základe kvalít vodcu alebo vzorcov jeho správania. Situácia v týchto prípadoch nebola braná do úvahy. Tieto koncepty sa nakoniec utopili v nekonečnom množstve identifikovaných vlastností a vzorcov správania, pričom nikdy nevytvorili úplnú teóriu.

Prístupy situačného vedenia navrhnuté na vysvetlenie efektívnosti vedenia prostredníctvom rôznych situačných premenných, napr. vplyvom vonkajších faktorov bez toho, aby sa bral do úvahy vodca ako osoba. Nové koncepcie sa pokúšali spojiť výhody a úspechy tradičných aj situačných prístupov. Vo svojich záveroch sú tieto koncepty založené na analýze charakteru vedenia a jeho vzťahu k existujúcej situácii.

1.2 Behaviorálneprístup k vedeniu

Behaviorálny prístup poskytol základ pre klasifikáciu štýlov vedenia alebo štýlov správania. Bol to hlavný prínos a užitočný nástroj na pochopenie zložitosti vedenia. Tento prístup k štúdiu vodcovstva sa zameriava na správanie vodcu. Podľa behaviorálneho prístupu nie je efektívnosť určovaná osobnými vlastnosťami vodcu, ale skôr jeho spôsobom správania sa k podriadeným.

Dôležitým prínosom behaviorálneho prístupu k teórii vedenia je, že pomohol analyzovať a klasifikovať štýly vedenia. Štýl vedenia v kontexte riadenia je zaužívaný spôsob, akým sa vodca správa k podriadeným, aby ich ovplyvnil a motivoval k dosahovaniu cieľov organizácie. Miera, do akej manažér deleguje svoju autoritu, typy právomocí, ktoré uplatňuje, a jeho záujem predovšetkým o ľudské vzťahy alebo predovšetkým o plnenie úloh, to všetko odzrkadľuje štýl vedenia, ktorý charakterizuje tohto vodcu.

Každá organizácia je jedinečnou kombináciou jednotlivcov, cieľov a zámerov. Každý manažér je jedinečná osobnosť s množstvom schopností. Preto štýly vedenia nemožno vždy zaradiť do žiadnej konkrétnej kategórie. Podľa tradičného klasifikačného systému môže byť štýl autokratický (jeden extrém) a liberálny (druhý extrém), alebo to môže byť štýl zameraný na prácu a štýl zameraný na človeka.

1.2.1 AutokratickýAdemokratickýzvládanie

Autokratický Vodca je autoritatívny v riadení. Autokratický vodca má dostatok sily na to, aby vnútil účinkujúcim svoju vôľu, a ak je to potrebné, neváha sa k tomu uchýliť. Autokrat sa zámerne odvoláva na potreby nižšej úrovne svojich podriadených, pričom vychádza z predpokladu, že ide o rovnakú úroveň, na ktorej pôsobia. Douglas McGregor, uznávaný vedec, nazval predpoklady autokratického vodcu voči zamestnancom teóriou X. Podľa teórie X:

1 . Ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné.

2 . Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť.

3 . To, čo ľudia najviac chcú, je bezpečnosť.

4 . Aby sa ľudia dostali do práce, je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Na základe týchto základných predpokladov autokrat zvyčajne čo najviac centralizuje autoritu, štruktúruje prácu podriadených a dáva im malú slobodu pri rozhodovaní. Autokrat tiež dôkladne riadi všetku prácu v rámci svojej kompetencie a na zabezpečenie dokončenia práce môže použiť psychologický nátlak, spravidla hrozby.

Keď sa autokrat vyhýba negatívnemu nátlaku a namiesto toho používa odmeny, je povolaný benevolentný autokrat. Hoci je aj naďalej autoritatívnym vodcom, dobrotivý autokrat prejavuje aktívny záujem o náladu a blaho svojich podriadených. Môže dokonca zájsť tak ďaleko, že umožní alebo povzbudí ich účasť na plánovaní úloh. Ponecháva si však skutočnú moc robiť a realizovať rozhodnutia. A bez ohľadu na to, ako môže byť tento manažér podporný, svoj autokratický štýl ďalej rozširuje štruktúrovaním úloh a prísnym dodržiavaním veľkého množstva pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnanca.

zastupovanie demokratický predstavy manažéra o zamestnancoch sa líšia od predstáv autokratického manažéra. McGregor ich nazval Theory Y:

1. Práca je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia zodpovednosť nielen prijmú, ale budú sa o ňu aj usilovať.

2. Ak sú ľudia oddaní organizačným cieľom, budú využívať sebariadenie a sebakontrolu.

3. Inklúzia je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa.

4. Schopnosť tvorivého riešenia problémov je bežná a intelektuálny potenciál priemerného človeka je využitý len čiastočne.

Kvôli týmto predpokladom demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vyššej úrovne: potrebu spolupatričnosti, účelu, autonómie a sebavyjadrenia. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.

Organizácie, kde dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokým stupňom decentralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne zúčastňujú rozhodovania a majú veľkú voľnosť pri plnení úloh. Po vysvetlení cieľov organizácie vedúci často umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele v súlade s tými, ktoré formuloval. Namiesto prísnej kontroly nad podriadenými pri práci, nižší manažér zvyčajne čaká, kým sa úloha nedokončí, aby ju vyhodnotila. Manažér vystupuje ako sprostredkovateľ, ktorý zabezpečuje, že ciele výrobnej skupiny sú v súlade s cieľmi organizácie ako celku a zabezpečuje, že skupina dostane zdroje, ktoré potrebuje.

Pretože demokratický vodca predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami na vyššej úrovni – po sociálnej interakcii, úspechu a sebavyjadrení – snaží sa zatraktívniť povinnosti podriadených. V istom zmysle sa snaží vytvoriť situáciu, v ktorej sa ľudia do určitej miery motivujú, pretože ich práca je zo svojej podstaty odmeňujúca. Pomáha tiež podriadeným pochopiť, že väčšinu problémov budú musieť vyriešiť bez toho, aby hľadali súhlas alebo pomoc. Vedúci však vynakladá veľké úsilie na vytvorenie atmosféry otvorenosti a dôvery, takže ak podriadení potrebujú pomoc, neváhajú kontaktovať vedúceho. Na dosiahnutie tohto cieľa manažér organizuje obojsmernú komunikáciu a zohráva vedúcu úlohu.

1.2.2 VýskumLevina

Možno najskorší výskum účinnosti štýlov vedenia uskutočnil Kurt Lewin a jeho kolegovia. Vo svojej slávnej štúdii Lewin zistil, že autoritárski vodcovia urobili viac práce ako demokratickí. Na druhej strane škály však bola nízka motivácia, menšia originalita, menšia priateľskosť v skupinách, nedostatok skupinového myslenia, väčšia agresivita voči vodcovi aj ostatným členom skupiny, väčšia potláčaná úzkosť a zároveň závislejší a submisívnejší správanie. Liberálne vedenie v porovnaní s demokratickým vedením znižuje množstvo práce, znižuje sa kvalita práce, viac sa hrá a prieskumy ukazujú preferenciu demokratického lídra.

Novšie štúdie plne nepodporili zistenie, že autokratické vedenie prináša vyššiu produktivitu, ale nižšiu spokojnosť ako demokratické vedenie. Lewinov výskum však poskytol základ pre hľadanie štýlu správania iných vedcov, ktorý môže viesť k vysokému pracovnému výkonu a vysokej spokojnosti.

1.2.3 Zamerané na vedenienaprácaAnaosoba

Rancis Likert a jeho kolegovia z University of Michigan vyvinuli alternatívny systém porovnaním vysokovýkonných skupín so skupinami s nízkou výkonnosťou v rôznych organizáciách. Verili, že štýl vedenia môže vysvetliť rozdiel vo výkonnosti. Podobne ako v McGregorovej teórii X a Y kontinuu boli vedúci tímov s vysokou a nízkou výkonnosťou klasifikovaní podľa kontinua siahajúceho od jedného extrému zamerania sa na prácu (teória X) po druhý extrém zameraný na ľudí (teória Y).

Manažér orientovaný na úlohy sa primárne zaoberá návrhom úlohy a vývojom systémov odmeňovania na zlepšenie produktivity. Klasickým príkladom lídra zameraného na prácu je Frederick W. Taylor. Taylor modeloval cieľ na princípoch technickej efektívnosti a odmeňoval pracovníkov, ktorí prekročili kvótu starostlivo vypočítanú na základe meraní potenciálneho produktu.

Naopak, prvoradým záujmom lídra zameraného na ľudí sú ľudia. Zameriava sa na zvyšovanie produktivity zlepšovaním medziľudských vzťahov: kladie dôraz na vzájomnú pomoc, umožňuje pracovníkom maximálnu účasť na rozhodovaní, vyhýba sa mikroriadeniu a vytvára vysokú úroveň produktivity pre jednotku. Aktívne zvažuje potreby svojich podriadených, pomáha im riešiť problémy a podporuje ich odborný rast.

Na základe svojho výskumu Likert dospel k záveru, že štýl vedenia bude vždy orientovaný alebo pracovať, alebo za osobu. Nestretol som jediného lídra, ktorý by prejavoval obe tieto vlastnosti vo výraznej miere a súčasne. Výsledky tiež ukázali, že štýl vedenia zameraný na ľudí prispel k zlepšeniu pracovného výkonu takmer vo všetkých prípadoch.

2 . Situačné prístupy k efektívnemu vedeniu

Ani osobnostný prístup, ani behaviorálny prístup nedokázali identifikovať logický vzťah medzi osobnosťou alebo správaním lídra na jednej strane a efektívnosťou na strane druhej. To neznamená, že osobné vlastnosti a správanie nie sú pre manažment dôležité. Práve naopak, sú základnými zložkami úspechu. Najnovší výskum však ukázal, že v efektívnosti vedenia môžu zohrávať rozhodujúcu úlohu ďalšie faktory. Medzi tieto situačné faktory patria potreby a osobné charakteristiky podriadených, charakter úlohy, požiadavky a vplyvy prostredia a informácie, ktoré má manažér k dispozícii.

Aby teoretici našli ďalšie faktory, začali venovať pozornosť nielen vodcovi a interpretovi, ale celej situácii ako celku. Boli vyvinuté štyri situačné modely:

Fiedlerov situačný model vedenia;

prístup Mitchella a Housea k cieľu cesty;

Hersey a Blanchardova teória životného cyklu;

Vroom-Yettonov model výkonného rozhodovania.

2.1 SituáciaFiedlerov model vedenia

Fiedlerov model bola dôležitým príspevkom k ďalšiemu rozvoju teórie, keďže zamerala pozornosť na situáciu a identifikovala tri faktory ovplyvňujúce správanie vodcu. Ide o tieto faktory:

1. Vzťahy medzi lídrom a členmi tímu. Naznačujú lojalitu, ktorú prejavujú podriadení, ich dôveru vo vodcu a atraktívnosť osobnosti vodcu pre účinkujúcich.

2. Štruktúra úlohy. Znamená to známosť úlohy, jasnosť jej formulácie a jej štruktúrovania, a nie vágnosť a nedostatok štruktúry.

3. Úradné právomoci. Ide o množstvo legitímnej moci spojenej s pozíciou výkonného pracovníka, ktorá mu umožňuje využívať odmeny, ako aj úroveň podpory, ktorú formálna organizácia výkonnému pracovníkovi poskytuje.

Vzťah medzi lídrom a členmi tímu môže byť dobrý alebo zlý, úloha môže byť štruktúrovaná alebo neštruktúrovaná a pracovná autorita manažéra môže byť veľká alebo malá. Rôzne kombinácie týchto troch dimenzií môžu viesť k ôsmim potenciálnym štýlom vedenia.

Z ôsmich potenciálnych situácií je pre lídra najpriaznivejšia prvá. V ňom je úloha dobre štruktúrovaná, pracovná autorita je veľká a dobrý je aj vzťah medzi vedúcim a podriadenými, čo vytvára maximálnu príležitosť na ovplyvňovanie. Naopak, situácia 8 je najmenej priaznivá, pretože pracovná autorita je nízka, vzťahy s podriadenými sú slabé a úloha nie je štruktúrovaná. Zaujímavé je, že Fiedlerov výskum naznačuje, že najúčinnejším štýlom vedenia v oboch extrémoch by bola orientácia na úlohy. Táto zdanlivá nekonzistentnosť sa dá vysvetliť pomocou logiky.

Potenciálnymi výhodami štýlu vedenia orientovaného na úlohy sú rýchlosť konania a rozhodovania, jednota účelu a prísny dohľad nad prácou podriadených. Pre úspech produkcie je teda autokratický štýl spočiatku účinným nástrojom na dosiahnutie cieľov organizácie za predpokladu, že účinkujúci ochotne spolupracujú s manažérom. V tejto situácii by bol najvhodnejší štýl vedenia orientovaný na úlohy, pretože vzťah medzi vedúcim a podriadenými je už dobrý. Manažér preto nemusí tráviť veľa času udržiavaním týchto vzťahov. Navyše, keďže vodca má značnú moc a úloha je svojou povahou rutinná, podriadení poslúchajú pokyny vodcu a vyžadujú len malú pomoc. Preto je úlohou lídra v tejto situácii povedať, čo treba urobiť.

V situácii 8 je sila vodcu taká nízka, že účinkujúci takmer určite odolajú akémukoľvek vplyvu, len čo sa naskytne príležitosť. Tu bude autoritatívny štýl najúčinnejší, pretože maximalizuje priamu kontrolu vodcu, čo je absolútne nevyhnutné pre správne smerovanie úsilia podriadených.

Štýly vedenia zamerané na medziľudské vzťahy sú podľa Fiedlera najúčinnejšie v situáciách, ktoré sú pre lídra stredne priaznivé. V takýchto situáciách manažér nemá dostatok právomocí zabezpečiť plnú súčinnosť podriadených. Na rozdiel od nepriaznivej situácie 8 tu však podriadení aktívne nehľadajú dôvod na rozhorčenie. Vo väčšine prípadov sú umelci vo všeobecnosti naklonení robiť to, čo od nich vodca chce, ak sa im vysvetlí, prečo sa to robí, a dostanú príležitosť splniť jeho túžbu. Ak sa vodca príliš sústredí na úlohu, riskuje, že si znepriatelí účinkujúcich a tým propaguje potenciálne nedostatky tohto štýlu. Toto zameranie na úlohu znižuje vplyv vedúceho.

Štýl vedenia, ktorý sa zameriava na medziľudské vzťahy, pravdepodobne zvýši schopnosť lídra uplatňovať vplyv. Prejavenie záujmu o blaho podriadených by v skutočnosti zlepšilo vzťah medzi vodcom a podriadenými. Za predpokladu, že podriadení sú motivovaní potrebami vyššej úrovne, použitie tohto štýlu vedenia môže manažérovi umožniť stimulovať osobný záujem o konkrétnu prácu. To by bolo ideálne, pretože samostatne riadiaca pracovná sila znižuje potrebu prísneho a prísneho dohľadu a tiež minimalizuje riziko straty kontroly.

Stanovením, že štýl vedenia orientovaný na úlohy by bol najvhodnejší v najvýhodnejších alebo najmenej priaznivých situáciách a že štýl orientovaný na človeka by bol najvhodnejší v stredne priaznivých situáciách, položil Fiedler základ pre budúci situačný prístup k riadeniu.

2.2 Prístup Mitchella a Housea« cesta-cieľ»

Ďalší model situačného vedenia « cesta-cieľ» vyvinuli Terence Mitchell a Robert House. Podľa tohto prístupu môže líder motivovať podriadených k dosahovaniu cieľov organizácie ovplyvňovaním spôsobov, ako tieto ciele dosiahnuť. Pri diskusii o tomto prístupe profesor House poznamenáva, že manažér môže ovplyvňovať podriadených tým, že „zvyšuje osobný prospech podriadených pri dosahovaní cieľa danej práce. Môže tiež uľahčiť cestu k tomuto zisku vysvetlením prostriedkov na jeho dosiahnutie, odstránením prekážok a nástrah a zvýšením príležitostí na osobné uspokojenie na ceste k zisku.“ Nasleduje niekoľko spôsobov, ktorými môže vodca ovplyvniť spôsoby alebo prostriedky na dosiahnutie cieľov:

1. Objasnenie toho, čo sa od podriadeného očakáva.

2. Poskytovanie podpory, mentoringu a odstraňovanie blokád.

4. Vytvárať u podriadených také potreby, ktoré sú v kompetencii manažéra, ktoré môže uspokojovať.

5. Uspokojovanie potrieb podriadených pri dosiahnutí cieľa.

House pôvodne vo svojom modeli zvažoval dva štýly vedenia: podporný štýl a inštrumentálny štýl. Podporný štýl je podobný štýlu orientovanému na človeka alebo na ľudské vzťahy. Inštrumentálny štýl je podobný pracovnému alebo úlohovo orientovanému štýlu.

Profesor House neskôr zahrnul ďalšie dva štýly: participatívny štýl a štýl orientovaný na úspech.

2.3 Teória životaživotný cyklus Herseyho a Blancharda

Paul Hersey a Ken Blanchard vyvinuli teóriu situačného vedenia, ktorú nazvali teória životného cyklu, podľa ktorého najúčinnejšie štýly vedenia závisia od „vyspelosti“ interpretov. Zrelosť by nemala byť definovaná z hľadiska veku. Zrelosť jednotlivcov a skupín zahŕňa schopnosť prevziať zodpovednosť za svoje správanie, túžbu dosiahnuť cieľ a vzdelanie a skúsenosti týkajúce sa konkrétnej úlohy, ktorú treba splniť. Podľa Herseyho a Blancharda koncept zrelosti nie je trvalou vlastnosťou jednotlivca alebo skupiny, ale skôr charakteristikou konkrétnej situácie. Podľa toho môže vodca zmeniť svoje správanie v závislosti od relatívnej vyspelosti jednotlivca alebo skupiny. Manažér zisťuje túto zrelosť tak, že posudzuje túžbu po úspechu, schopnosť prevziať zodpovednosť za správanie, ako aj úroveň vzdelania a doterajšie skúsenosti s pridelenými úlohami.

Existujú štyri štýly vedenia, ktoré zodpovedajú špecifickej úrovni vyspelosti účinkujúcich:

Dať inštrukcie.

"Predať".

Zúčastnite sa.

Delegát.

Prvý štýl vyžaduje, aby vedúci spájal vysoký stupeň orientácie na úlohy a nízky stupeň zamerania sa na medziľudské vzťahy. Tento štýl sa nazýva „udávanie pokynov“. Je vhodný pre podriadených s nízkou úrovňou vyspelosti. Tento štýl je tu celkom vhodný, pretože podriadení buď nechcú, alebo nie sú schopní niesť zodpovednosť za konkrétnu úlohu a vyžadujú vhodné pokyny, smerovanie a prísnu kontrolu.

Druhý štýl – „predaj“ – znamená, že štýl lídra je rovnako a vysoko orientovaný na úlohy a vzťah. V tejto situácii chcú podriadení prijať zodpovednosť, ale nemôžu, pretože majú priemernú úroveň zrelosti. Vedúci teda volí správanie orientované na úlohy, aby dával podriadeným konkrétne pokyny o tom, čo a ako majú robiť. Vedúci zároveň podporuje ich túžbu a nadšenie dokončiť úlohu na vlastnú zodpovednosť.

Tretí štýl sa vyznačuje stredne vysokým stupňom zrelosti. V tejto situácii podriadení môžu, ale nechcú byť zodpovední za splnenie úlohy. Pre lídra, ktorý kombinuje nízku mieru orientácie na úlohy a vysoký stupeň orientácie na medziľudské vzťahy, by bol najvhodnejší štýl založený na účasti podriadených na rozhodovaní, pretože podriadení vedia, čo a ako majú robiť, a nie vyžadujú špecifické pokyny. Musia však byť aj ochotní a vedomí si svojho zapojenia sa do úlohy. Manažéri môžu zvýšiť motiváciu a angažovanosť svojich podriadených tým, že im dajú príležitosť podieľať sa na rozhodovaní, ako aj tým, že im poskytnú pomoc a nebudú im ukladať žiadne pokyny.

Štvrtý štýl sa vyznačuje vysokým stupňom zrelosti. V tejto situácii sú podriadení schopní a ochotní niesť zodpovednosť. Tu je najvhodnejší štýl delegovania a správanie vedúceho môže spájať nízku mieru orientácie na úlohy a medziľudských vzťahov. Tento štýl je vhodný v situáciách so zrelými umelcami, pretože podriadení vedia, čo a ako majú robiť, a sú si vedomí vysokého stupňa zapojenia sa do úlohy. Výsledkom je, že vodca umožňuje podriadeným konať samostatne: nepotrebujú žiadnu podporu ani pokyny, pretože to všetko môžu urobiť sami vo vzťahu k sebe navzájom.

Model životného cyklu Herseyho a Blancharda odporúča flexibilný, adaptívny štýl vedenia. Ale podobne ako iné modely vedenia, nedostalo sa mu univerzálne uznanie. Kritika zdôraznila nedostatok konzistentnej metódy na meranie úrovní zrelosti; zjednodušené rozdelenie štýlov a neistota, či sa manažéri v praxi budú vedieť správať s mierou flexibility, ktorú model vyžaduje.

2.4 Model rozhodovania manažmentuod Vroom-Yetton

Ďalším situačným modelom vedenia bol model, ktorý vyvinuli Victor Vroom a Philip Yetton. Model rozhodovania manažmentuAtelekomVroom-Yetton sa zameriava na rozhodovací proces. Podľa názoru autorov modelu existuje päť štýlov vedenia, ktoré môže vodca použiť v závislosti od toho, do akej miery sa podriadení môžu podieľať na rozhodovaní:

1. Problém vyriešite sami alebo sa rozhodnete pomocou informácií, ktoré momentálne máte.

2. Potrebné informácie získate od svojich podriadených a problém potom vyriešite sami. Keď dostanete informácie, môžete alebo nemusíte svojim podriadeným povedať, v čom je problém. Úlohou vašich podriadených pri rozhodovaní je prezentovať potrebné informácie, nie hľadať a vyhodnocovať alternatívne riešenia.

3. Predložíte problém jednotlivo tým podriadeným, ktorých sa to týka, a vypočujete si ich nápady a návrhy, ale nezhromažďujete ich do jednej skupiny. Potom urobíte rozhodnutie, ktoré odráža alebo neodráža vplyv vašich podriadených.

4. Predložíte problém skupine svojich podriadených a celý tím si vypočuje všetky nápady a návrhy. Potom urobíte rozhodnutie, ktoré odráža alebo neodráža vplyv vašich podriadených.

5. Predstavujete problém skupine svojich podriadených. Spoločne identifikujete a vyhodnotíte alternatívy a pokúsite sa dosiahnuť dohodu o výbere alternatívy. Vaša úloha je podobná úlohe predsedu. Nesnažíte sa ovplyvniť skupinu, aby prijala „vaše“ rozhodnutie, ale chcete prijať a implementovať akékoľvek rozhodnutie, ktoré celá skupina považuje za najprijateľnejšie.

Aby manažéri pomohli vyhodnotiť situáciu, Vroom a Yetton vyvinuli sedem kritérií, podľa ktorých sa hodnotí situácia podriadený-nadriadený, ako aj model rozhodovacieho stromu. Tieto kritériá sú uvedené nižšie:

1 . Dôležitosť kvality riešenia.

2 . Manažér má dostatok informácií alebo skúseností na to, aby urobil kvalitné rozhodnutie.

3 . Stupeň štruktúry problému.

4 . Význam súhlasu podriadených s cieľmi organizácie a ich vlastníctvo pre efektívnu realizáciu rozhodnutia.

5 . Pravdepodobnosť, stanovená na základe minulých skúseností, že autokratické rozhodnutie manažéra získa podporu od podriadených.

6 . Miera, do akej sú podriadení motivovaní dosahovať ciele organizácie, ak plnia úlohy formulované pri prezentovaní problému.

7 . Miera pravdepodobnosti konfliktu medzi podriadenými pri výbere alternatívy.

Na určenie. Ktorý z týchto piatich štýlov vyhovuje konkrétnej situácii, manažér používa rozhodovací strom:

A) Existujú požiadavky na kvalitu riešenia, ktoré umožňujú určiť mieru preferencie jedného riešenia pred druhým?

B) Mám dostatok informácií, aby som sa mohol rozhodnúť?

IN) Je problém štruktúrovaný?

G) Je súhlas podriadených so zvoleným rozhodnutím nevyhnutný pre jeho efektívnu realizáciu?

D) Ak by ste sa mali rozhodnúť sami, máte dostatočnú dôveru, že to podporia vaši podriadení?

E) Súhlasia podriadení s organizačnými cieľmi, ku ktorým prispejú riešením tohto problému?

A) Je zvolené riešenie plné konfliktov medzi podriadenými?

Manažér odpovie na každú otázku, nájde tak kritérium problému a nakoniec zvolí vhodný štýl vedenia.

Rôzne situačné modely pomáhajú pochopiť potrebu flexibilného prístupu k vedeniu. Aby vodca presne vyhodnotil situáciu, musí dobre rozumieť svojim podriadeným a svojim vlastným schopnostiam, povahe úlohy, potrebám, autorite a kvalite informácií.

Líder, ktorý chce pracovať čo najefektívnejšie a získať od svojich podriadených všetko, čo môže, si nemôže dovoliť používať počas celej svojej kariéry jeden štýl vedenia. Líder sa skôr musí naučiť používať všetky štýly, metódy a typy vplyvu, ktoré sú pre konkrétnu situáciu najvhodnejšie.

Teraz sa ukázalo, že najefektívnejší štýl v dnešnom rýchlo sa meniacom svete je štýl adaptívny, alebo to, čo Argyris nazval štýl orientovaný na realitu.

3. Analýza konceptov osobnosti lídra

V domácej vede sa vyvinuli rôzne prístupy k rozvoju teoretického modelu rozvoja osobnosti a efektívnosti manažérskych činností lídra.

Prístup zberu je založený na nasledujúcich myšlienkach. Manažér musí disponovať špeciálnymi osobnostnými vlastnosťami, ktoré zabezpečia úspech manažérskych činností. Okrem toho je možné pre konkrétnu pozíciu určiť zoznam týchto vlastností. Typické manažérske hodnotiace systémy založené na tomto prístupe obsahujú súbory odborne významných vlastností.

Konkurenčný prístup. Predpokladá, že manažéri majú špeciálne osobné vlastnosti alebo určitú úroveň rozvoja všeobecných vlastností, ktoré ich odlišujú od iných ľudí. Hľadanie týchto osobnostných charakteristík sa uskutočňuje porovnaním skupiny manažérov a ľudí, ktorí do tejto kategórie nepatria, úspešných a neúspešných manažérov na rôznych pracovných úrovniach. Toto objemné hodnotenie predpokladá vedecké hľadanie, pri ktorom sa posudzujú kvalitatívne charakteristiky lídra ako jednotlivca v závislosti od toho, akú manažérsku pozíciu v systéme pracovných statusov zastáva.

V štruktúre osobnosti vodcu sa rozlišujú administratívne a organizačné schopnosti, morálne a etické vlastnosti, duševné vlastnosti, profesionálne zručnosti, sociálna orientácia a motivácia.

Čiastočný prístup zahŕňa korekciu osobných spôsobov orientácie v prostredí. Formovanie osobnosti vodcu je nepriamo spojené s rozvojom jednotlivých operácií a činností zahrnutých do riadiacich činností, s psychokorekciou systému vzťahov. V tomto prípade sa osobitná pozornosť venuje štúdiu rozvoja myslenia a vytváraniu algoritmov na riešenie problémov riadenia.

Inžiniersko-psychologický prístup sa odráža v analýze riadiacich systémov a manažéra považuje za rozhodovateľa. Tento prístup je obmedzený na štúdium psychologických procesov manažérskeho spracovania informácií a jeho individuálnych charakteristík, prejavujúcich sa v manažérskych činnostiach.

Reflexívne hodnotový prístup študuje osobnosť lídra prostredníctvom formovania reflexívno-hodnotového konceptu riadenia. Schopnosť manažéra integrovať sa sa prejavuje vo formovaní, chápaní a sebaopravovaní vlastnej koncepcie riadenia, ktorá pozostáva z množstva prelínajúcich sa „koncepčných modelov“ činnosti. Ide o akýsi program na realizáciu strategických plánov manažéra.

Sociálno-psychologický prístup. Konštrukcia sociálno-psychologických modelov osobnosti vodcu sa v tomto prístupe uskutočňuje na rôznych základoch. Jeden z modelov v tomto prístupe je vybudovaný v chápaní vodcovstva ako typu organizačnej činnosti vodcu. Vo vyvinutom modeli sa rozlišujú tieto skupiny osobnostných čŕt vodcu:

všeobecné vlastnosti (spoločenská schopnosť, všeobecná úroveň rozvoja, praktická inteligencia, pozorovanie, efektívnosť, aktivita, iniciatíva, vytrvalosť, samostatnosť, sebakontrola);

usmerňovanie organizačných činností;

individuálny rozsah;

individuálny štýl;

pripravenosť na činnosti;

špecifické vlastnosti (organizačný talent, selektivita, inteligencia, psychologický takt, energia, náročnosť, kritickosť);

záľuba v organizačných aktivitách.

Situačne integrovaný prístup skúma hybné sily rozvoja osobnosti lídra v rôznych manažérskych situáciách a životných udalostiach. Na štúdium mechanizmov rozvoja osobnosti vodcu sa rozlišuje komplexné (hodnotenie činnosti v celom rozsahu jeho funkcií) a lokálne (hodnotenie jednej funkcie) prognózovanie a expresívne hodnotenie.

Faktorový prístup. Do prvej skupiny faktorov patria situačné a inštitucionalizované, medzi ktoré patria výrobné, organizačné a sociálne podmienky. Efektívnosť rozvoja osobnosti v manažérskych činnostiach vedúceho je spojená so štruktúrou a cieľmi organizácie, dobou jej existencie a veľkosťou a typom organizácie. Významné sú premenné ako komunikačný systém, hierarchia moci, miera kontroly, povaha informačnej podpory, hodnotový systém organizácie a použitá technológia.

Druhú skupinu faktorov tvoria individuálne faktory rozvoja osobnosti lídra, medzi ktoré patria osobnostné predpoklady a demografické premenné. Identifikujú sa faktory, ktoré sú pre rozvoj mimoriadne dôležité. Patria sem: adaptívna mobilita, kontakt, faktor integrácie sociálnych funkcií, rolí a vodcovstva, úroveň výcviku a množstvo vedomostí.

Funkčný prístup je implementovaný na dvoch metodologických základoch:

1) v súlade so štrukturálnou a funkčnou organizáciou jeho činnosti, ktorá stanovuje určité požiadavky na osobnosť manažéra;

Na základe dynamickej funkčnej štruktúry osobnosti lídra, kde hlavnými subštruktúrami sú psychofyziologické (primárne kognitívne procesy vedúceho), psychologické (motivačná, emocionálno-vôľová a intelektuálna sféra, temperament, charakter, schopnosti, záujmy, vedomosti, zručnosti a schopnosti). vodcu), sociálne (morálne vlastnosti vodcu), rozlišujú všeobecnú a špeciálnu štruktúru osobnosti.

Ak možno túto trojzložkovú štruktúru považovať za všeobecnú, potom osobitnou štruktúrou osobnosti vodcu sú tieto podštruktúry: ideologické a politické vlastnosti, odborná spôsobilosť vodcu, organizačné a pedagogické schopnosti, morálne a etické vlastnosti.

Pre imidžový prístup je charakteristické skúmanie individuálnych osobnostných kvalít a vytváranie technológií na formovanie imidžu lídra, ktorý zodpovedá vedomým a nevedomým potrebám konkrétnej sociálnej skupiny. Tu zdôrazňujeme hlavné individuálne a osobné vlastnosti, ktoré musí vodca preukázať pre svoj úspech: silu, štedrosť, spravodlivosť, autoritu, láskavosť. Hlavnou nevýhodou tohto prístupu je, že pri vytváraní obrazu ideálneho lídra autori dbajú len na vonkajšie charakteristiky.

Ekonomicko-psychologický prístup študuje psychologické vzorce ekonomického správania rôznych typov manažérov.

Zistilo sa, že sociálno-psychologická dynamika v štruktúre osobných hodnôt manažérov odráža tieto javy:

1) prevládajúca orientácia na ekonomické hodnoty, výrazný materiálny záujem sa stáva vedúcim v štruktúre hodnôt jednotlivca;

2) formovanie individualistickej orientácie prostredníctvom rozvoja osobného záujmu;

3) vznik nových sociálno-psychologických typov vodcov, čím postupne vznikajú nové sociálne skupiny

Integratívny prístup zahŕňa identifikáciu hlbokých psychologických mechanizmov, ktoré integrujú osobnosť a činnosti manažérov, umožňujúce manažérom patriacim k rôznym psychologickým typom a pôsobiacim vo výrazne odlišných podmienkach dosahovať objektívne vysoké výsledky v riadení.

Kvality lídrov možno klasifikovať v závislosti od dvoch aspektov:

1) diskrétne-funkčné (určujúce vlastnosti vedúceho potrebné na plnenie jednotlivých úloh);

2) integrálno-funkčné (izoluje a hodnotí schopnosť manažéra vykonávať manažérske funkcie ako celok).

Analýza vyššie uvedených prístupov k rozvoju koncepcií osobnosti vodcu teda ukazuje nasledovné:

väčšina modelov bola vyvinutá na základe výskumu osobnosti vedúceho primárneho pracovného tímu a nereflektuje zmeny prebiehajúce v modernej spoločnosti;

klasické modely osobnosti mali významný vplyv na metodiku rozvoja osobnostnej štruktúry lídra;

moderná etapa štúdia osobnosti lídra je charakterizovaná prechodom od deskriptívnych modelov k integrálnym, keď nesúrodé štúdie nahrádzajú zovšeobecňujúce koncepty osobnosti s dôslednejším popisom manažérskeho rozvoja lídra a hľadaním integrálu. základ jeho osobnostnej štruktúry;

existuje tendencia hľadať jadro osobnostnej štruktúry lídra;

V chápaní fenoménu osobnosti lídra sa nedostatočne rozvíjali psychosémantické, autobiografické, experimentálne-psychologické, klinicko-psychologické prístupy a prístupy súvisiace s vekom.

Záver

Takže teraz môžeme zhrnúť. Pripomínam, že cieľom tejto práce bolo ukázať, aké štýly a metódy vedenia má líder k dispozícii, ich výhody a nevýhody, ako aj čo je to teória vedenia.

Vodcovstvo je vzťah medzi vodcom a podriadenými. Prístupy k štúdiu vodcovstva sa líšia kombináciou troch hlavných premenných: vodcovských kvalít, vodcovského správania a situácie, v ktorej vodca koná. Rozlišujú sa teda behaviorálne a situačné prístupy k vedeniu. Dôležitým prínosom behaviorálneho prístupu k teórii vedenia je, že pomohol analyzovať a klasifikovať štýly vedenia. ŠTÝL VEDENIA v kontexte riadenia je obvyklý spôsob správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným. Miera, do akej manažér deleguje svoju autoritu, typy právomocí, ktoré uplatňuje, a jeho záujem predovšetkým o ľudské vzťahy alebo predovšetkým o plnenie úloh, to všetko odzrkadľuje štýl vedenia, ktorý charakterizuje tohto vodcu.

Vysoko autoritársky alebo autokratický vodca vnucuje svoju vôľu nátlakom, odmenou atď. Vodca je demokratický a uprednostňuje vplyv prostredníctvom presvedčenia, rozumnej viery alebo charizmy. Vyhýba sa vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.

Je zrejmé, že autoritatívne ani demokratické štýly personálneho manažmentu v ich extrémnych prejavoch sa len veľmi ťažko hľadajú. Štýly vedenia môžu byť zmiešané a v závislosti od situácie, t.j. adaptívny. To prináša lepšie výsledky, ako držať sa len jedného štýlu. Napriek tomu vo všeobecnosti možno povedať, že hlavný dôraz vo vedení by sa mal klásť na sociálno-psychologické, ekonomické metódy vedenia a demokratický štýl riadenia. Tímová metóda nie je vhodná, pretože podľa mňa sa nedajú nanútiť nové nápady, neštandardné prístupy k riešeniu problémov, aby sa rodili na objednávku, len preto, že to tak chce šéf.

Na základe demokratického štýlu je potrebné poskytnúť zamestnancom maximálnu voľnosť pri plnení im zverených úloh. Zároveň je potrebné určiť kontrolné body na kontrolu, prípadne úpravu priebehu úlohy, keďže pri nadmernej voľnosti môžu podriadení, ktorí nepochopia konečný cieľ, riešiť zadané úlohy nesprávnym smerom.

Najúčinnejším štýlom v dnešnom rýchlo sa meniacom svete je teda štýl adaptívny, t.j. štýl orientovaný na realitu.

V práci je uvedená aj metodika zisťovania behaviorálneho typu osobnosti. Táto technika je zameraná na sebahodnotenie behaviorálneho typu človeka, čo mu pomôže efektívne rozložiť jeho zručnosti a schopnosti pri výkone práce. Tento test je dobré použiť aj pri najímaní špecialistu. Pomôže vopred určiť správanie človeka v rôznych situáciách, pomôže manažérovi lepšie charakterizovať schopnosti zamestnanca pri plnení úloh, riešení konfliktov, či sa testovaná osoba môže stať neformálnym lídrom v tíme, ako aj akú prácu je lepšie dať a nedávať tomuto jedincovi, aký je dobrý, poradí si s nepredvídanými situáciami.

Bibliografia

1. Abchuk V.A. Režisérsky chlieb: zábavné o manažmente. L., 1991.

2. Agapov V.S. Problém osobnosti vodcu v domácej psychológii. // „Psychológia a život“. Zborník vedeckých prác. Vydanie č. 1. - M.: MOSU, RPO, 2000. S. 78-85.

3. Andrejev V.I. Sebarozvoj manažéra. M., 1995.

4. Vesnin V.R. Základy manažmentu. M., 1996.

5. Gerchikova I.N. Zvládanie. M., 1995.

6. Gončarov V.V. Pri hľadaní excelentnosti riadenia. Príručka pre vrcholový manažment. M., 1996.

7. Dorosheeva M.V. Výber lídra pre konkrétny tím. // Personálny manažment. -1997. - č. 8.

8. Drucker P. Efektívny manažér. M., 1994.

9. Siegert W., Lang L. Viesť bez konfliktu. M., 1998.

10. Tsypkina Yu.A. Zvládanie. M., 2002

11. Hoyer V. Ako podnikať v Európe. M., 1990

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Koncept vedenia v štýle lídra. Behaviorálne a situačné prístupy k efektívnemu vedeniu. Analýza rôznych klasifikácií a modelov štýlov vedenia, ich výhody a nevýhody. Metodika zisťovania behaviorálneho typu osobnosti.

kurzová práca, pridané 02.05.2011


Pojem vodcovstva a jeho hlavné črty. Odrody štýlov vedenia, ich črty a charakteristiky. Analýza vedenia, štýlov riadenia a identifikácia najoptimálnejšej kombinácie metód ovplyvňovania zamestnancov na príklade spoločnosti Zodiac.

kurzová práca, pridané 10.11.2010


Analýza klasifikácií štýlov vedenia, ktoré manažéri využívajú vo svojej praxi, výber najoptimálnejšej kombinácie metód ovplyvňovania zamestnancov. Riadiaca mriežka GRID ako hlavná metóda na určenie štýlu vedenia.

kurzová práca, pridané 24.11.2014


Pojmy a funkcie vedenia. Vlastnosti modelu riadenia vo verejnej službe. Analýza štýlov a metód personálneho manažmentu v Edimo sro, ich výhody a nevýhody. Efektívnosť uplatňovania metód v činnostiach riadenia podniku.

práca, pridané 27.02.2012


Štúdium klasifikácie a modelov štýlov vedenia, ich výhod a nevýhod. Analýza behaviorálnych a situačných prístupov k efektívnemu vedeniu. Riadiaca sieť Blakea a Moutona. Typológia Kurta Lewina. Blanchardova teória životného cyklu.

abstrakt, pridaný 12.08.2012


Behaviorálny, situačný a osobný prístup k vedeniu. Poslanie spoločnosti "Rus" LLC a konštrukcia stromu cieľov, analýza motivačného systému a organizačnej kultúry. Optimálny štýl vedenia a odporúčania na zlepšenie kvality riadenia.

kurzová práca, pridané 07.05.2011


Manažment a jeho hlavné prvky. Modely štýlov vedenia. Typológia vedenia od K. Levina. Analýza štýlu vedenia v lesníckej spoločnosti. Charakteristika činnosti a personálu spoločnosti "VIKA". Určenie štýlu riadenia pracovnej sily.

kurzová práca, pridané 17.12.2007


Teoretické základy vedenia, podstata a definícia pojmu. Miesto lídra v riadení organizácie, rozdiel medzi ním a manažérom. Základné prístupy k identifikácii významných faktorov efektívneho vedenia. Charakteristika štýlov vedenia.

abstrakt, pridaný 9.10.2011


Podstata a úloha vodcovstva v organizácii, znaky vodcovských vzťahov. Prehľad moderných modelov a štýlov vedenia. Analýza štýlu riadenia a vedenia na príklade obchodu Khozyushka, odporúčania na vytvorenie optimálneho štýlu vedenia.

kurzová práca, pridané 26.01.2014


Všeobecná charakteristika špecializácie manažéra, jeho prirodzené charakterové vlastnosti a kvality pre efektívne riadenie. Rôzne štýly vedenia a faktory ovplyvňujúce ich formovanie. Klasifikácia štýlov vedenia, hodnotenie výhod a nevýhod.

Práca na kurze

v disciplíne "manažment"

"Prístupy k vodcovstvu (behaviorálne, situačné, z pohľadu osobných kvalít)"

Úvod

1.2 Prístupy k vodcovstvu

1.2.1 Behaviorálny prístup

1.2.2 Situačný prístup

2.5 Analýza motivačného systému

Záver

Bibliografia

Úvod

Istý staroveký mudrc raz povedal: umenie riadiť ľudí je najťažšie a najvyššie zo všetkých umení. Táto pravda bola pravdivá v každej dobe, no obzvlášť evidentná je v našej dobe.

Znalosť a zručná aplikácia rôznych prístupov k riadeniu umožňuje manažérovi radikálne zmeniť situáciu vo firme a dosiahnuť zapojenie všetkých do pracovného procesu. Vedecká metodológia má rôzne prístupy k určovaniu toho, čo robí skutočne efektívneho lídra. Medzi nimi sú tri hlavné prístupy: behaviorálny, situačný a z hľadiska osobných kvalít.

Cieľ práce: odhaliť pojem a podstatu vodcovstva (základné prístupy k vodcovstvu).

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

· definovať samotný pojem vodcovstva, charakterizovať hlavné prístupy k vodcovstvu;

· zvážiť tieto prístupy v rámci konkrétneho podniku.

Predmet štúdia: podnik pôsobiaci na vysoko konkurenčnom trhu stavebnej techniky.

Predmet výskumu: stanovenie metód zvyšovania efektívnosti správania a interakcie členov výrobného tímu medzi sebou a s vonkajším prostredím.

Kapitola 1. Všeobecné pojmy o vedení. Prístupy k vodcovstvu

1.1 Pojem a podstata vodcovstva

Otázky vedenia boli predmetom záujmu ľudí už od staroveku. Systematické, sústredené a rozšírené štúdium vodcovstva však začalo až od čias F. Taylora. Uskutočnilo sa veľa výskumov. Stále však neexistuje úplná zhoda v tom, čo je vodcovstvo a ako by sa malo študovať.

Prax ukazuje, že žiadny jednotlivý faktor neposkytuje organizácii väčšie výhody a výhody ako efektívne vedenie. Lídri sú potrební na určenie cieľov a zámerov, na organizáciu, koordináciu, zabezpečenie medziľudských kontaktov s podriadenými a výber optimálnych, efektívnych spôsobov riešenia určitých problémov. Je zrejmé, že organizácie s lídrami môžu toto všetko dosiahnuť oveľa rýchlejšie ako organizácie bez lídrov.

Vodca (z anglického vodca - vedúci, prvý, ísť dopredu) je osoba v akejkoľvek skupine (organizácii), ktorá má veľkú, uznávanú autoritu a má vplyv, ktorý sa prejavuje ako kontrolné akcie. Členka skupiny, pre ktorú uznáva právo na zodpovedné rozhodnutia v situáciách, ktoré sú pre ňu významné, teda najsmerodajnejšia osoba, ktorá zohráva ústrednú úlohu pri organizovaní spoločných aktivít a regulácii vzťahov v skupine.

Vodcovstvo možno definovať ako typ manažérskej interakcie založenej na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov moci pre danú situáciu a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov. Z tejto definície vyplýva, že vodcovstvo je funkciou vodcu.

Vodcovstvo je definované ako proces sociálneho ovplyvňovania, v ktorom sa vodca snaží o dobrovoľnú účasť podriadených na činnostiach na dosiahnutie cieľov organizácie (Srishain); alebo ako proces ovplyvňovania skupinovej činnosti, ktorá je zameraná na dosiahnutie cieľov (Stogdill). Vodcovstvo je tiež definované ako špecifické činy vedúceho pri koordinácii a riadení aktivít skupiny (Friedler).

Vedenie vychádza zo špecifických potrieb zložitých systémov. Medzi ne patrí v prvom rade potreba sebaorganizácie, zefektívnenia správania jednotlivých prvkov systému s cieľom zabezpečiť jeho vitálnu a funkčnú schopnosť. Toto usporiadanie je dosiahnuté vďaka vertikálnemu (riadenie - podriadenosť) a horizontálnemu (súvzťažné jednoúrovňové prepojenia, napr. deľba práce a kooperácie) rozdeleniu funkcií a rolí a predovšetkým prideleniu riadiacej funkcie a tzv. štruktúry, ktoré ho vykonávajú, ktoré pre svoju efektívnosť zvyčajne vyžadujú hierarchické, pyramídové organizácie. Vrcholom takejto riadiacej pyramídy je vodca.

Bohatstvo strán a aspektov vedenia určuje rozmanitosť jeho typológie. Najjednoduchšou a najrozšírenejšou klasifikáciou vedenia v organizácii sú jeho tri typy (niekedy nazývané roly lídra):

1. Vedenie podniku. Je typický pre skupiny, ktoré vznikajú na základe výrobných cieľov. Je založená na takých vlastnostiach, ako je vysoká kompetencia, schopnosť riešiť organizačné problémy lepšie ako ostatní, obchodná autorita, skúsenosti atď. Vedenie podniku má najväčší vplyv na efektivitu riadenia.

2. Emocionálne vedenie. Vzniká v sociálno-psychologických skupinách na základe ľudských sympatií a atraktívnosti medziľudskej komunikácie. Emocionálny vodca vzbudzuje v ľuďoch dôveru, vyžaruje teplo, vzbudzuje dôveru, uvoľňuje psychické napätie a vytvára atmosféru psychickej pohody.

3. Situačné vedenie. Presne povedané, svojou povahou môže byť obchodná aj emocionálna. Jeho výraznou črtou je však nestabilita, časové obmedzenie, spojenie len s určitou situáciou.Situačný vodca môže viesť skupinu len v určitej situácii, napríklad pri všeobecnom zmätku pri požiari.

Existujú aj iné klasifikácie vodcovstva v závislosti od typov vodcov. Nieje to. Umanskij identifikuje šesť typov (rolí) vodcu: vodca-organizátor (vykonáva funkciu skupinovej integrácie); vodca-iniciátor (dominuje pri riešení nových problémov, predkladá nápady); vodca-generátor emocionálnej nálady (dominuje pri formovaní nálady skupiny); erudovaný vodca (vyznačujúci sa rozsiahlymi znalosťami); vodcovský štandard (je centrom emocionálnej príťažlivosti, zodpovedá úlohe „hviezdy“, slúži ako vzor, ​​ideál); vodca-majster, remeselník (špecialista na nejaký druh činnosti).

1.2 Prístupy k vodcovstvu

1.2.1 Behaviorálny prístup

Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu jeho účinnosť nezávisí od osobných kvalít vodcu, ale predovšetkým od jeho správania a vzťahov s podriadenými.

Behaviorálny prístup sa stal základom pre klasifikáciu štýlov vedenia alebo správania, čo významne prispieva k pochopeniu zložitosti vedenia.

V sociálno-psychologickej literatúre existuje aj klasifikácia typov vedenia podľa štýlov vedenia. Existujú tri hlavné typy vodcov:

· demokratický;

· neutrálny (anarchický).

V knihe R.L. Krichevského „Ak ste vodca“ poskytuje príklad týchto typov vedenia.

Demokratický typ

Neutrálny typ

Vodca autoritárskeho typu sa vyznačuje rigidným, individuálnym rozhodovaním o skupine a malým záujmom o zamestnanca ako jednotlivca. Líder demokratického typu sa snaží rozvíjať konkrétne riešenia, pričom prejavuje záujem o neformálny ľudský aspekt vzťahov. Neutrálny typ vodcu sa vyznačuje úplným oddelením od záležitostí tímu.

Behaviorálny prístup výrazne posunul vývoj teórie vedenia tým, že sa zameral na skutočné správanie vodcu, prostredníctvom ktorého môže motivovať ľudí k dosiahnutiu cieľov organizácie, no mal jednu vážnu chybu: vychádzal z predpokladu, že existuje jeden najlepší štýl vedenia. .

1.2.2 Situačný prístup

Podľa situačného prístupu je manažment reakciou na vplyv okolností, ktoré v súčasnosti alebo v budúcnosti výrazne ovplyvňujú postavenie organizácie. Jej základy položil G. Denisson, ktorý tvrdil, že používanie rôznych metód riadenia je determinované situáciou, teda špecifickým súborom okolností, ktoré v súčasnosti alebo v budúcnosti výrazne ovplyvňujú postavenie organizácie. Jeho úlohou je ich analyzovať, zvoliť vhodné techniky a metódy riešenia vznikajúcich problémov s prihliadnutím na systémovú interakciu vnútorného a vonkajšieho prostredia (na ktoré sa zameriava), obmedzenia, kvalifikáciu manažérov a osvojený štýl vedenia. Predpokladá sa, že vedúci musí správne pochopiť situáciu, faktory, ktoré ju určujú, individuálne a skupinové správanie ľudí; poznať štýly a metódy riadenia, pravdepodobné dôsledky ich používania a vedieť vybrať najvhodnejšie techniky (vrátane tých, ktoré minimalizujú vedľajšie účinky), ktoré poskytujú maximálne výsledky.

Situačný prístup možno ilustrovať na príklade konania hasičov, ktorí podľa toho, čo horí, využívajú rôzne spôsoby hasenia požiaru: voda, oxid uhličitý, piesok, prichádzajúci požiar a pod.

Je zrejmé, že implementácia situačného prístupu vyžaduje od manažérov hlboké znalosti, schopnosť rýchlo sa orientovať v meniacom sa prostredí a organizovať podriadených.

Situačný prístup sa pokúša spojiť špecifické techniky a koncepty s určitými špecifickými situáciami, aby sa čo najefektívnejšie dosiahli ciele organizácie.

Situačný prístup sa zameriava na situačné rozdiely medzi organizáciami a v rámci nich. Snaží sa určiť, aké sú významné premenné situácie a ako ovplyvňujú výkonnosť organizácie. Metodológiu situačného prístupu možno vysvetliť ako štvorkrokový proces:

1. Manažér musí poznať profesionálne nástroje riadenia, ktoré preukázali svoju účinnosť. To zahŕňa pochopenie procesu riadenia, individuálneho a skupinového správania, systémovej analýzy, plánovacích a kontrolných techník a techník kvantitatívneho rozhodovania.

2. Každý z manažérskych konceptov a techník má svoje silné a slabé stránky alebo porovnateľné charakteristiky, keď sa aplikujú na konkrétnu situáciu. Líder musí byť schopný predvídať pravdepodobné dôsledky, pozitívne aj negatívne, aplikácie danej techniky alebo konceptu. Uveďme si jednoduchý príklad. Ponuka zdvojnásobenia platu všetkých zamestnancov výmenou za prácu navyše pravdepodobne na určitý čas spôsobí výrazné zvýšenie ich motivácie. Ak však porovnáme nárast nákladov so získanými výhodami, vidíme, že táto cesta môže viesť k krachu organizácie.

3. Manažér musí byť schopný správne interpretovať situáciu. Je potrebné správne určiť, ktoré faktory sú v danej situácii najdôležitejšie a aký vplyv pravdepodobne bude mať zmena jednej alebo viacerých premenných. 4. Manažér musí byť schopný prepojiť špecifické techniky, ktoré by spôsobili čo najmenší negatívny efekt a mali by najmenšie nevýhody, s konkrétnymi situáciami, a tým zabezpečiť dosiahnutie cieľov organizácie najefektívnejším spôsobom za existujúcich okolností.

1.2.3 Osobnostný prístup

Vedenie sa stalo predmetom štúdia, keď sa manažment prvýkrát študoval na začiatku dvadsiateho storočia. Avšak len medzi rokmi 1930 a 1950. Bolo to prvýkrát, čo sa vodcovstvo študovalo vo veľkom meradle a systematicky. Cieľom týchto skorých štúdií bolo identifikovať atribúty alebo osobnostné charakteristiky efektívnych lídrov. Podľa teórie osobnosti vodcovstva, známej aj ako teória veľkého muža, majú najlepší vodcovia určitý súbor osobných vlastností, ktoré sú spoločné pre všetkých. Pri rozvíjaní tejto myšlienky možno tvrdiť, že ak by sa tieto vlastnosti podarilo identifikovať, ľudia by sa ich v sebe mohli naučiť pestovať a stať sa tak efektívnymi vodcami. Niektoré z týchto študovaných vlastností sú úroveň inteligencie a vedomostí, pôsobivý vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatíva, sociálne a ekonomické zázemie a vysoký stupeň sebavedomia.

V 40. rokoch začali vedci skúmať zozbierané fakty o vzťahu medzi osobnými kvalitami a vodcovstvom. Bohužiaľ, napriek stovkám štúdií neexistuje konsenzus o súbore vlastností, ktoré nevyhnutne odlišujú veľkého vodcu. Jedna štúdia tvrdila, že len asi 5% výkonných osobnostných čŕt bolo analyzovaných iba v štyroch alebo piatich štúdiách. V roku 1948 Stogdill vykonal komplexný prehľad výskumu vodcovstva a poznamenal, že štúdium osobnostných vlastností naďalej prináša protichodné výsledky. Zistil, že vodcovia majú tendenciu byť charakterizovaní inteligenciou, túžbou po vedomostiach, spoľahlivosťou, zodpovednosťou, aktivitou, spoločenskou participáciou a sociálno-ekonomickým postavením. Stogdill však tiež poznamenal, že efektívni lídri vykazovali v rôznych situáciách rôzne osobné kvality. Potom urobil záver, s ktorým by dnešní vedci súhlasili: „Človek sa nestane vodcom len preto, že má určitý súbor osobných vlastností.

Zistenie, že neexistuje súbor osobnostných vlastností, ktoré by zdieľali všetci efektívni lídri, sa často uvádza ako dôkaz, že efektivita vedenia je situačná. Sám Stogdill sa však domnieva, že jeho uhol pohľadu dostatočne nezvýrazňuje osobný charakter vodcovstva. Tvrdí, že existujú silné dôkazy, že rôzne situácie si vyžadujú rôzne schopnosti a vlastnosti. Hoci nevolá po návrate k osobnostnému prístupu k vodcovstvu, Stogdill prichádza k záveru, že „štruktúra osobnosti vodcu musí súvisieť s osobnostnými vlastnosťami, aktivitami a cieľmi jeho podriadených“.

Kapitola 2. Analýza činnosti spoločnosti Rus LLC

2.1 Všeobecná charakteristika podniku

Enterprise "Rus" je spoločnosť s ručením obmedzeným. Druh činnosti: výroba. Forma vlastníctva: súkromné. Výhody súkromného vlastníctva spočívajú v tom, že vlastník, ktorý sa riadi iba všeobecnými „pravidlami hry“ – platnou legislatívou – môže slobodne konať tak, ako mu to diktuje výhoda a ekonomická realizovateľnosť. Rýchlo prispôsobuje riadenie zmenám súčasných a budúcich potrieb trhu, až po likvidáciu podniku a otvorenie nového podniku, čo mu umožňuje neustále udržiavať vysokú prevádzkovú efektivitu. Spoločnosť vznikla v roku 2010 prostredníctvom súkromných investícií.

Enterprise "Rus" je spoločnosť s ručením obmedzeným. Prenajme priemyselné priestory o rozlohe 2000 m2 a kancelárske priestory 120 m2.

Hlavnou formou výkonu právomocí pracovného kolektívu je valné zhromaždenie, ktoré rozhoduje o uzavretí kolektívnej zmluvy a postupe poskytovania sociálnych výhod zamestnancom Rus LLC z prostriedkov pracovného kolektívu.

Názov produktu - stavebné zariadenia. Hlavnou oblasťou použitia je zlepšenie (výstavba) obytných a obslužných budov.

Výrobky LLC "Rus" sa vyznačujú vysokou kvalitou, trvanlivosťou, spoľahlivosťou v prevádzke, sú vyrobené z ekologických surovín. V budúcnosti sa plánuje rozšírenie sortimentu: výroba rôznych druhov doplnkov do bytových interiérov.

Partnermi Rus LLC sú veľké obchodné spoločnosti, ako aj výrobné závody v Moskve, Jekaterinburgu, Chabarovsku.

Spoločnosť sídli v Baškirskej republike. Baškirská republika je v spotrebe stavebných zariadení v Rusku na treťom mieste (8,3 %), ale nemá vlastnú výrobu. Podnik má teda výhodu v blízkosti spotrebiteľa. V počiatočnej fáze prevádzky podniku sa plánuje predávať hotové výrobky iba na území subjektu. Vedenie spoločnosti Rus LLC si kladie za úlohu „dobyť“ 50-60% trhu so stavebnými strojmi v Ruskej federácii za 5-7 rokov.

LLC "Rus" hmatateľne prispieva k rozvoju hospodárstva Republiky Bashkortostan. Ekonomický rast regiónu nie je možný bez riadnej výstavby infraštruktúry a dostupnosť kvalitnej stavebnej techniky je jednou z najdôležitejších súčastí každého stavebného projektu. V roku 2011 získala spoločnosť Rus LLC celoruské výročné ocenenie „Za prínos k hospodárskemu rozvoju Ruska“. Organizátorom ocenenia je Medziregionálna organizácia podnikateľov s podporou Štátnej dumy Ruskej federácie.

2.2 Poslanie spoločnosti, strom cieľov

behaviorálne vedenie vedenie vedenia

Poslaním podniku je uspokojovať potreby stavebných firiem a obyvateľstva na potrebnú stavebnú techniku ​​(napr.: špachtle, skrutkovače, sťahováky klincov a pod.).

Ak misia stanovuje všeobecné smernice a smery fungovania organizácie, tak jej konkrétne stavy, ku ktorým sa snaží, sú zaznamenané vo forme stromu cieľov.

V súčasnosti má Rus LLC tieto ciele:

0. uspokojovanie potrieb stavebných firiem a obyvateľstva na potrebnú stavebnú techniku

1. Vytlačiť zahraničné konkurenčné firmy z trhu

1.1 Marketingový prieskum

1.2. Získajte patentové právo na výrobu konkrétneho produktu

1.3 Diverzifikácia výroby

1.5 Rozširovanie siete predajných miest produktov

1.6 Zlepšenie kvality služieb

1.7 Štvrťročné rozšírenie rozsahu najmenej o 15 %.

2. Maximalizácia zisku

2.1 Zavedenie nového zariadenia a technológie výroby

2.2 Zníženie nákladov o 8 % ročne

2.2.1 Nárast produktivity práce štvrťročne o 13 %.

2.2.2 Znižovanie výrobných nákladov o 15 % ročne

2.3 Neustále hľadanie nových dodávateľov a trhov pre produkty

3. Vytvorenie pozitívneho obrazu spoločnosti Rus LLC

3.1 Charita

3.2 Poskytovanie sociálnej ochrany pre zamestnancov podnikov

3.3 Vyhľadávanie mladých talentov

3.4 Účasť na rôznych súťažiach

2.3 Organizačná štruktúra podniku

Činnosť telená a služby v podniku sa formujú podľa princípu lineárnej štruktúry riadenia. Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér - riaditeľ podniku, ktorý vedie tím. Pri vypracovaní konkrétnych otázok a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov mu pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných divízií. Šesť špecializovaných štrukturálnych divízií je priamo podriadených vedúcemu podniku:

Oddelenie ľudských zdrojov;

Výroba;

Finančné oddelenie;

Právne oddelenie;

oddelenie ochrany informácií;

Administratívna a ekonomická skupina.

Personálne oddelenie vyhľadáva nových zamestnancov a vykonáva aj preškoľovanie personálu.

Výroba realizuje výrobu tovaru v plánovanom objeme a v stanovenom časovom rámci. Nesie plnú zodpovednosť za kvalitu uvoľneného produktu.

Finančné oddelenie vykonáva technicko-ekonomické plánovanie, vedie účtovníctvo a analýzy činnosti spoločnosti ako celku a podľa technicko-ekonomických ukazovateľov. Vedie aj dokumentačnú evidenciu výrobnej a hospodárskej činnosti. Tiež spracováva mzdy; vykonanie analýzy výkonnosti podniku na základe výsledkov za mesiac a rok; zostavenie plánu výroby na mesiac, štvrťrok, rok.

Právne oddelenie zodpovedá za zabezpečenie zákonnosti v činnosti spoločnosti, za ochranu vlastníckych práv a oprávnených záujmov spoločnosti, za aktívne využívanie právnych prostriedkov na posilnenie ekonomického účtovníctva, dodržiavanie zmluvnej a pracovnej disciplíny, plnenie zmluvných záväzkov, zlepšovanie ekonomická výkonnosť spoločnosti.

Za ochranu práv spoločnosti v rámci jej práv zodpovedá oddelenie ochrany informácií. Monitoruje trh, aby odhalil porušenia.

Administratívno-ekonomickú skupinu tvoria vodiči prevážajúci náklad, ochrankári a upratovačky čistiace pracovné plochy.

2.4 Metódy riadenia v organizácii

V súčasnosti Rus LLC používa administratívne, ekonomické a sociálno-psychologické metódy riadenia.

Administratívne metódy riadenia.

Organizácia vypracovala jasné vnútorné pracovné predpisy (ILR) v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie. To umožňuje formalizovať firemnú kultúru a zjednotiť uniformu zamestnancov (obchodný štýl pre kancelárskych pracovníkov a pracovný odev pre servisných technikov a skladníkov, náhradná obuv v zime). Každý zamestnanec pri prijatí na prácu je povinný (pred podpisom pracovnej zmluvy) preštudovať si PVTR, ktorá mu poskytne podrobné informácie o organizácii, pre ktorú prišiel do práce, pravidlách správania sa v kolektíve a ku klientom, informácie o stimuloch a sankciách uplatňovaných v organizácii, pravidlách konania firemných akcií a pod. PVTR vám umožňujú udržiavať najpohodlnejšie prostredie v organizácii, s výnimkou prípadov, keď sa zamestnanec objaví v práci v príliš odhaľujúcom oblečení, ktoré privádza ostatných zamestnancov do rozpakov; používanie nadávok v komunikácii s kolegami; zmätok nového zamestnanca, keď chce osláviť narodeniny na pracovisku (ako to najlepšie urobiť) atď.

Prítomnosť jasnej personálnej štruktúry a jej pravidelná úprava v súvislosti so zmenami prevádzkových podmienok organizácie umožňuje jasne rozdeliť funkčné zodpovednosti medzi oddelenia (jednotliví zamestnanci): vyhnúť sa duplicite pri vykonávaní rovnakej práce; aby všetky funkcie potrebné pre normálnu prevádzku organizácie boli rozdelené medzi zamestnancov a nebola „vykreslená“ ani jedna funkcia. Tomu napomáha aj prítomnosť jasných popisov práce definujúcich funkčné charakteristiky zamestnanca, jeho právomoci a zodpovednosť za vykonanú prácu.

Prítomnosť popisu práce umožňuje zamestnancovi jasne pochopiť svoju úlohu v práci Nord Highforce LLC, oblasť jeho zodpovednosti a správne prideliť pracovný čas na plnenie svojich funkčných povinností. Opis práce vám tiež umožňuje vyhnúť sa „vzájomnému obviňovaniu“ za chyby, ktoré ste urobili v práci. Jasne definované oblasti zodpovednosti pridelené každému zamestnancovi umožňujú rýchlo nájsť vinníka a vykonať s ním vysvetľujúce práce alebo ho postihnúť, aby sa táto chyba v budúcnosti neopakovala. A podľa toho mu prideliť zodpovednosť za odstránenie následkov tejto chyby.

K prepúšťaniu zamestnancov v spoločnosti Rus LLC z iniciatívy administratívy dochádza iba v prípade hrubého porušenia vnútorných predpisov: opitosť v práci, nedodržiavanie bezpečnostných predpisov atď.

Ekonomické metódy riadenia.

Rus LLC je slobodný výrobca komodít a už rok a pol pôsobí na trhu stavebnej techniky na základe vypracovanej marketingovej stratégie podľa dlhodobého plánu. To poskytuje zamestnancom organizácie pocit stability a včasné vyplácanie miezd.

Portfólio zákaziek sa vytvára vopred, slúži ako základ pre vypracovanie plánu ekonomického rozvoja a portfólio zákaziek je optimalizované z hľadiska času a nákladov. Zamestnanci tak vždy pracujú s horúcim produktom, ktorý je na trhu žiadaný a konkurencieschopný. To dáva zamestnancom dôveru vo finančné zdravie organizácie, pre ktorú pracujú, a v kvalitu produktu, ktorý predávajú.

K indexácii platov v organizácii dochádza pravidelne, berúc do úvahy infláciu a zvyšujúci sa objem predaja. To dáva ďalšiu motiváciu pracovať, zamestnanci vedia, že ich mzdy budú po prvé vždy zodpovedať trhu práce (a netreba si hľadať inú prácu, lebo „z niečoho žiť musíš“) a po druhé , môžu dodatočným úsilím ovplyvniť zvýšenie odmeny za svoju prácu.

Príležitostné bonusy pre zamestnancov kancelárie zo mzdového fondu bez ohľadu na zisk sa vyskytujú pri vykonávaní akejkoľvek naliehavej alebo zložitej práce (napríklad vytvorenie jednej databázy klientov v programe 1C: Trade Management do 2 týždňov; aktívna účasť v programe príprava oslavy dvojročného výročia LLC "Rus"; racionálny návrh na optimalizáciu nákladov na dodanie tovaru zákazníkom).

Sociálne a psychologické metódy riadenia.

Rôzni manažéri v spoločnosti Rus LLC používajú rôzne sociálno-psychologické metódy riadenia.

Spôsob komunikácie v organizácii je pomerne dobre prepracovaný. Vydávanie administratívnych informácií prebieha jasne, rýchlo a zrozumiteľne; prijímanie spätnej väzby je založené na dôvere zamestnancov v kolegov a manažérov organizácie; vydávanie hodnotiacich informácií vnímajú zamestnanci pozitívne, ak s niečím nesúhlasia, nasleduje priateľská diskusia o kontroverznom probléme, vysvetlenie postoja každej strany. V spoločnosti Rus LLC nie je zvykom mlčať o akýchkoľvek problémoch alebo želaniach. Tento tón udáva generálny riaditeľ a konatelia spoločnosti a podporuje ho HR manažér. Manažéri sú vždy pripravení vypočuť si zamestnanca a jeden druhého a urobiť rozhodnutie, ktoré bude najlepšie vyhovovať každému.

Partnerstvo v organizácii je prezentované ako neustála interakcia všetkých zamestnancov medzi sebou v procese práce (keďže organizácia je pomerne malá, niekedy je rýchlejšie osloviť kolegu priamo s požiadavkou, ako konať prostredníctvom manažérov alebo písať žiadosť e-mailom). Zamestnanci spoločnosti Rus LLC sú vždy pripravení pomôcť kolegovi. Odmietnutie je možné vypočuť len vo veľmi zriedkavých prípadoch a bude odôvodnené z dôležitých dôvodov.

Vyjednávanie v organizáciách využívajú manažéri v prípadoch, keď musia urobiť nepopulárne rozhodnutie (a urobiť to pre zamestnanca čo najbezbolestnejšie). Napríklad odmietnutie voľna zamestnancovi bez mzdy. Manažér uvedie vízum „odmietnutie“ na žiadosť zamestnanca, ale je vždy pripravený rokovať o jeho rozhodnutí. Pozorne si vypočuje argumenty zamestnanca, prečo potrebuje túto dovolenku, a vysvetlí dôvody svojho odmietnutia. Výsledkom rokovaní je, že zamestnanec buď odmietne svoj úmysel ísť počas tohto obdobia na bezplatnú dovolenku, alebo vedúci zamestnanec udelí súhlas, ak dôvody dovolenky považuje za dostatočne závažné.

Donucovanie sa v organizáciách používa veľmi zriedkavo, iba v prípadoch, keď nie je čas na presviedčanie, alebo keď zamestnanec vznesie veľa námietok, prečo nemôže splniť príkaz, a za každý nový argument, ktorý prelomí jeho námietku, okamžite predloží ďalší. jeden. Je zrejmé, že v tomto prípade je jednoduchšie dať príkaz na vykonanie úlohy, ako pokračovať v diskusii.

2.5 Analýza motivačného systému

Motivácia je jednou z hlavných funkcií každého manažéra. S jeho pomocou ovplyvňuje personál podniku.

Hlavnou motiváciou pre zamestnanca vždy bola a je mzda ako slušná odmena za prácu. Ruský podnik používa mzdový systém na základe kusovej sadzby. Mzda zamestnanca priamo závisí od jeho produktivity práce. K dispozícii je aj štvrťročná odmena (vo výške 8 % z platu) a štipendiá pre študentov (za predpokladu denného štúdia a absolvovania sedení s výborným prospechom, spoločnosť poskytuje mzdové odmeny), ako aj finančná výpomoc na svadba, narodenie dieťaťa alebo smrť blízkeho príbuzného.

Rus LLC má 8-hodinový pracovný deň s právom na 30-minútovú prestávku na obed. Zamestnanci dostávajú ročnú 2-týždňovú dovolenku. Maloletým deťom zamestnancov sa poskytujú bezplatné výlety do detských kúpeľov Republiky Bashkortostan.

Manažéri spoločnosti Rus LLC neustále organizujú súťaže medzi zamestnancami a oddeleniami podniku. To stimuluje efektivitu zamestnancov, prebúdza sa v nich vášeň a zvyšuje sa chuť pracovať. Spoločnosť napríklad organizuje súťaž „Zlaté ručičky“. Víťazom tejto súťaže sa stáva zamestnanec, ktorý vo svojej práci urobil najmenej chýb. Cena je asi 20 000 rubľov a slávnostne ju odovzdáva osobne generálny riaditeľ za prítomnosti všetkých zamestnancov.

Hoci je mzda pre zamestnanca hlavným stimulom, nie je jediným. Pracovné podmienky sú rovnako dôležitým faktorom, ktorý priamo alebo nepriamo ovplyvňuje motiváciu pracovníkov. Podnik Rus má vlastnú jedáleň a bufet. Nachádza sa tu miesto prvej pomoci a miestnosť psychologickej pomoci. Do roku 2012 sa plánuje aj výstavba telocvične. Rozvoj zariadení sociálnej infraštruktúry podniku bude mať pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov.

2.6 Organizačná kultúra spoločnosti

Rus LLC má lineárnu organizačnú štruktúru. Lineárna štruktúra riadenia je najlogickejšia a formálne definovaná, no zároveň najmenej flexibilná. Ktorýkoľvek z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť problémy, ktoré si vyžadujú úzke, špeciálne znalosti. Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody.

Výhody lineárneho systému riadenia organizácie:

1) jednota a jasnosť objednávok;

2) konzistentnosť akcií výkonných umelcov;

3) jednoduchosť riadenia (jeden komunikačný kanál);

4) správne vyjadrená zodpovednosť;

5) efektívnosť pri rozhodovaní;

6) osobná zodpovednosť manažéra za konečné výsledky činnosti vlastnej jednotky.

Kvalitatívne charakteristiky personálu Rus LLC boli počas celého roka stabilné a vyznačujú sa významným podielom kategórie pracovníkov a vysokou úrovňou kvalifikácie.

Zloženie zamestnancov podľa veku v roku 2011

Zloženie zamestnancov spoločnosti Rus LLC podľa úrovne vzdelania v roku 2011

Spoločnosť má dobré pracovné podmienky pre svojich zamestnancov, ktoré sa neustále zlepšujú. Parametre mikroklímy, úrovne osvetlenia, ionizujúceho a neionizujúceho žiarenia, čistota vzduchu pracovného priestoru a hlučnosť zodpovedajú normám.

Personálu sa poskytujú osobné ochranné pracovné prostriedky v požadovanom množstve a primeranej veľkosti (rukavice, masky, štíty, respirátory, zástery a pod.) v závislosti od profilu oddelenia a charakteru vykonávanej práce.

Psychologická atmosféra v tíme je priaznivá. Spoločnosť má personálne motivačný systém a je tu aj perspektíva odborného rastu. Manažér používa demokratický štýl riadenia.Pre demokratický štýl riadenia je charakteristické rozdelenie právomocí, iniciatívy a zodpovednosti medzi manažéra a zástupcov, manažéra a podriadených. Líder demokratického štýlu vždy zisťuje názor tímu na dôležité otázky výroby a robí kolegiálne rozhodnutia. Členovia tímu sú pravidelne a včas informovaní o problémoch, ktoré sú pre nich dôležité. Komunikácia s podriadenými prebieha formou žiadostí, želaní, odporúčaní, rád, odmien za kvalitnú a efektívnu prácu, priateľským a slušným spôsobom; objednávky sa uplatňujú podľa potreby. Vedúci stimuluje priaznivú psychologickú klímu v tíme a obhajuje záujmy podriadených.

Organizačná štruktúra podniku je postavená tak, že celý tím podniku žije ako jedna veľká rodina. Vzájomná pomoc a poctivosť sú hlavnými atribútmi priaznivej mikroklímy v tíme. Manažéri často organizujú firemné večery a spoločné výlety na rôzne dovolenkové miesta. Oslavujú sa narodeniny a výročia zamestnancov.

3.1 Optimálny štýl vedenia v spoločnosti Rus LLC

Fungovanie akéhokoľvek podniku nie je možné bez zapojenia vhodného personálu. Nech je výroba akokoľvek technologicky vyspelá, v každom prípade o všetkom rozhodujú ľudia. Hlavnou funkciou manažéra je racionálne využívať všetky výrobné faktory, ktoré má k dispozícii. Kompetentný personálny manažment je kľúčom k úspechu. Budúci osud spoločnosti závisí od toho, ako je personál vyškolený a ako je pripravený na rôzne situácie, a fungovanie personálu do značnej miery závisí od štýlu riadenia podniku. V spoločnosti Rus LLC je vhodnejšie používať demokratický štýl riadenia, v ktorom je hlavnou hodnotou pre manažérov dosiahnutie ich cieľov a posilnenie autority v podniku prostredníctvom profesionality. Podnik ako sociálne prostredie by mal podporovať rozvoj tvorivého správania jednotlivcov, mal by si vážiť spoločné akcie, vysokú úroveň kompetencií a zručností zamestnancov a ich schopnosť presvedčiť a mobilizovať ostatných k práci. Postavenie zamestnanca v tíme je určené jeho služobným postavením, schopnosťami a zručnosťami a právomocami, ktoré sú mu pridelené, čo zvyšuje dodržiavanie formálneho poriadku. Napriek zjavnému liberalizmu tento štýl správania len posilní skutočnú moc a autoritu manažéra a v tíme sa vytvoria všetky podmienky na vytvorenie priaznivého podnikateľského prostredia.

Opis obchodných procesov vyskytujúcich sa v organizácii a vypracovanie technologických pokynov pre hlavné procesy zlepší kvalitu riadenia v podniku. Napríklad: vypracovanie predpisov o toku dokumentov v kancelárii; vypracovanie jasných pokynov pre obrat nákladu v sklade Rus LLC; zabezpečenie postupu pri vybavovaní žiadostí o inštaláciu (opravu) zariadení v reálnej výrobe a pod. To všetko umožní:

· identifikovať medzery v konaní zamestnancov a pri príprave dokumentov;

· optimalizovať opísané procesy;

· skrátiť čas na školenie nových zamestnancov.

Organizovanie bezplatných jedál počas obedňajšej prestávky pomáha zvyšovať efektivitu zamestnancov, pretože... nemusia premýšľať, kam sa ísť najesť, čím šetria čas (pracovníci nestoja v radoch v neďalekých jedálňach); zamestnanec zaručene nezabudne na obed (a hlavne neostane hladný, ak si náhodou zabudol doma tašku jedla).

Dodatočné zdravotné poistenie zamestnancov na náklady organizácie je dobrým stimulom pre dlhú a plodnú prácu v tejto organizácii. Po prvé, zamestnanec je rád, že sa spoločnosť stará o neho a jeho zdravie; a po druhé, menej pracovného času sa venuje návštevám lekárov, pretože Len na vyplnenie potvrdenia o práceneschopnosti môžu rady na bezplatných ambulanciách zabrať aj pol pracovného dňa. A liečba na platených klinikách je často kvalitnejšia, čo znamená, že pacient sa zotavuje rýchlejšie.

Školenie zamestnancov na náklady organizácie (pokročilé školenia) povedie k prítomnosti profesionálnejších pracovníkov v organizácii, čo zvýši efektivitu organizácie a zvýši zisky zvýšením objemu predaja a vysokokvalifikovaným servisom pre predávané zariadenia a nástroje . Je potrebné vyvinúť systém mentoringu, ktorý umožní:

· znížiť čas a náklady na zaškolenie nových zamestnancov (čím rýchlejšie sa zamestnanec dostane do tempa, tým rýchlejšie začne prinášať spoločnosti zisk)

· získať zvýšenie platu mentora (dodatočný finančný stimul)

· mentor dostane morálnu motiváciu a zadosťučinenie z roly „seniora“, ktorá bude slúžiť ako stimul pre ďalší sebarozvoj samotného mentora.

Organizácia potrebuje pravidelne organizovať firemné akcie (plne hradené organizáciou), čo je doplnková metóda upevňovania priateľských väzieb v rámci tímu, podporuje rozvoj neformálnej komunikácie medzi zamestnancami a rýchlu adaptáciu nových zamestnancov. Podujatia môžu byť ako stretnutia v reštaurácii so zábavnými súťažami; grilovacie výlety na breh jazera v teplom období (veľa zamestnancov na takýchto výletoch súťaží v rybolove); chodiť do bowlingového klubu, divadiel, chodiť na výlety; tímové hry (volejbal, basketbal, futbal); výlety na lyžiarske svahy, na klzisko. Po takýchto akciách je bezpodmienečne nutné vytvoriť nástenné noviny s fotoreportážou o akcii, ktorá bude zamestnancov dlho tešiť príjemnými spomienkami v stánku.

Záver

Cieľom tejto práce bolo odhaliť podstatu hlavných prístupov k manažmentu na príklade konkrétneho podniku.

Na základe výsledkov štúdie možno vyvodiť tieto závery:

1. Vodcovstvo možno definovať ako typ manažérskej interakcie založenej na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov moci pre danú situáciu a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov;

2. V manažmente existujú tri hlavné prístupy, prostredníctvom ktorých sa zisťuje efektívnosť manažéra: behaviorálny, situačný, z pohľadu osobných kvalít;

3. Ani jeden prístup nie je zásadný. Všetky tri prístupy sú účinné iba vo vzájomnej kombinácii. Podľa osobnostnej teórie vodcovstva majú najlepší vodcovia určitý súbor osobných vlastností spoločných pre všetkých. Ako sa však zistilo, neexistuje taký súbor osobných vlastností, ktorý majú všetci efektívni lídri, navyše rôzne situácie si vyžadujú rôzne schopnosti a vlastnosti. Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu nie je efektívnosť určovaná osobnými vlastnosťami vodcu, ale skôr jeho správaním k podriadeným. Situačný prístup naznačuje, že účinnosť štýlu riadenia závisí od charakteru konkrétnej situácie.

Na základe vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že Rus LLC je pomerne úspešná organizácia, ktorá využíva efektívne metódy riadenia. Psychologická klíma v tíme je pre zamestnancov príjemná, komunikácia medzi zamestnancami je priateľská, v organizácii prakticky nedochádza k fluktuácii zamestnancov, veľa zamestnancov pracuje v spoločnosti od jej vzniku. V priebehu minulého roka sa organizačná štruktúra začala meniť, boli prijatí noví zamestnanci, ktorí hneď v prvých dňoch svojej práce venovali osobitnú pozornosť pohodlnej psychickej klíme.

Bibliografia

1. Abryutina M. S., Grachev A. V. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku: Vzdelávacia a praktická príručka. - 2. vyd., rev. - M.; Vydavateľstvo "Obchod a služby", 2000. - 256 s.

2. Vesnin, V.R. Základy manažmentu: Učebnica / Ústav medzinárodného práva a ekonómie - M.: Triáda, 2005. - 384 s.: i. 22 cm.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Manažment", 1998

4. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. M.: Delo, 2002.

5. Manažment: učebnica. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: TK Welby, Vydavateľstvo Prospekt, 2006. - 504 s.

6. Porshnev A.G., Efremov V.S. Manažér 21. storočia. Kto to je.//Manažment v Rusku av zahraničí. č. 4. 1998.

7. Kravchenko A. I. História manažmentu. M. 2002.

8. Personálny manažment: Učebnica pre VŠ / Pod. vyd. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina. – M.: Banky a burzy, UNITY, 1998. – 423 s.

Zoznam použitých internetových zdrojov

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership

2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Behaviorálny, situačný a osobný prístup k vedeniu. Poslanie spoločnosti "Rus" LLC a konštrukcia stromu cieľov, analýza motivačného systému a organizačnej kultúry. Optimálny štýl vedenia a odporúčania na zlepšenie kvality riadenia.

Podobné dokumenty

Teória vedenia, osobnostný prístup. Behaviorálne a situačné prístupy. Zdroje sily, vplyvu, moci. Ovplyvňovanie prostredníctvom spolupráce, praktické využitie vplyvu. Štýl vedenia, jeho výber v závislosti od situácie.

abstrakt, pridaný 27.02.2010


Koncept vedenia v štýle lídra. Behaviorálne a situačné prístupy k efektívnemu vedeniu. Analýza rôznych klasifikácií a modelov štýlov vedenia, ich výhody a nevýhody. Metodika zisťovania behaviorálneho typu osobnosti.

kurzová práca, pridané 02.05.2011


Cesty kariérneho rozvoja. Rovnováha síl a jej formy. Efektívny štýl vedenia: osobnostný, behaviorálny a situačný prístup. Japonské a americké skúsenosti s riadením odbornej spôsobilosti a kvalifikácie personálu.

abstrakt, pridaný 29.03.2015


Existujúce teórie vedenia a správania sa vedúceho riadiaceho personálu na dosiahnutie cieľov organizácie. Aplikácia troch prístupov k identifikácii významných faktorov efektívneho vedenia: z pohľadu osobných kvalít, behaviorálnych a situačných.

kurzová práca, pridané 27.11.2010


Kľúčové vlastnosti a charakteristické schopnosti vedenia a manažmentu. Klasické teórie vedenia: z pohľadu osobnostných kvalít, behaviorálneho a situačného prístupu. Koncepty emocionálnej inteligencie, vnútornej stimulácie a horúcich skupín.

kurzová práca, pridané 12.01.2012


Štúdium hlavných zložiek moderného manažmentu. Formovanie poslania a cieľov organizácie. Procesné, systémové a situačné prístupy k riadeniu. Objekty a subjekty daňovej správy. Problémy riadenia v Rusku a spôsoby ich riešenia.

abstrakt, pridaný 16.10.2016


Štúdium klasifikácie a modelov štýlov vedenia, ich výhod a nevýhod. Analýza behaviorálnych a situačných prístupov k efektívnemu vedeniu. Riadiaca sieť Blakea a Moutona. Typológia Kurta Lewina. Blanchardova teória životného cyklu.

abstrakt, pridaný 12.08.2012


Podstata evolúcie manažérskych teórií. Pohľad A. Fayola na administratívu a organizačné plánovanie. Škola ľudských vzťahov a behaviorálnych vied. Procesné, systémové a situačné prístupy k štúdiu problémov koncepčného manažmentu.

kurzová práca, pridané 05.12.2015


Druhy moci a jej význam pre činnosť organizácie. Hlavné ciele manažéra. Formálna a skutočná moc. Vodcova voľba správnej formy moci, pravdy autority. Základné teórie vedenia: osobný, behaviorálny a situačný prístup.

abstrakt, pridaný 01.09.2012


Štýly a metódy vedenia v riadení organizácie. Štúdium štýlu vedenia a metód riadenia na strednej škole. Prístupy k využívaniu situačných prístupov vedenia pri rozvíjaní efektívneho štýlu vedenia.

Dôležitým prínosom behaviorálneho prístupu k teórii vedenia je, že pomohol analyzovať a klasifikovať štýly vedenia, t.j. ako sa vodca správa k svojim podriadeným. ŠTÝL VEDENIA v kontexte manažmentu je zaužívaný spôsob, akým sa vodca správa k podriadeným s cieľom ovplyvniť ich a motivovať k dosahovaniu cieľov organizácie. Miera, do akej manažér deleguje svoju právomoc, typy právomocí, ktoré používa , a jeho záujem, predovšetkým o medziľudské vzťahy alebo predovšetkým o plnenie úloh, to všetko odráža štýl vedenia, ktorý tohto vodcu charakterizuje.

Každá organizácia je jedinečnou kombináciou jednotlivcov, cieľov a zámerov. Každý manažér je jedinečná osobnosť s množstvom schopností. Štýly vedenia preto nemožno vždy zaradiť do nejakej konkrétnej kategórie, ktorú priradíme v tejto časti. Štýl daného lídra môže byť skôr korelovaný s pozíciou v určitom kontinuu. Existujú dva široko používané systémy na definovanie cieľov tohto kontinua. Podľa tradičného klasifikačného systému môže byť štýl autokratický (jeden extrém) a liberálny (druhý extrém), alebo to môže byť štýl zameraný na prácu a štýl zameraný na človeka. Obr. 17.1. ilustruje autokraticko – liberálne kontinuum.

Autokratické a demokratické vedenie

Autokratický vodca je autoritatívny v riadení. Autokratický vodca má dostatok sily na to, aby vnútil účinkujúcim svoju vôľu, a ak je to potrebné, neváha sa k tomu uchýliť. Autokrat sa zámerne odvoláva na potreby nižšej úrovne svojich podriadených, pričom vychádza z predpokladu, že ide o rovnakú úroveň, na ktorej pôsobia. Douglas McGregor, uznávaný vedec, nazval domnienky autokratického vodcu voči zamestnancom teóriou X. Podľa teórie X:

1. Ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné.

2. Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti, radšej sa nechajú viesť.

3. To, čo ľudia najviac chcú, je bezpečnosť.

4. Na prinútenie ľudí k práci je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Na základe týchto základných predpokladov autokrat zvyčajne čo najviac centralizuje autoritu, štruktúruje prácu podriadených a dáva im malú slobodu pri rozhodovaní. Autokrat tiež dôkladne riadi všetku prácu v rámci svojej kompetencie a na zabezpečenie dokončenia práce môže použiť psychologický nátlak, spravidla hrozby.

Keď sa autokrat vyhýba negatívnemu nátlaku a namiesto toho používa odmeny, je povolaný benevolentný autokrat. Hoci benevolentný autokrat naďalej zostáva autoritatívnym vodcom, prejavuje aktívny záujem o náladu a blaho svojich podriadených. Môže ísť dokonca tak ďaleko, že im umožní alebo povzbudí ich účasť na plánovaní úloh. Ponecháva si však skutočnú moc robiť a vykonávať rozhodnutia. A bez ohľadu na to, ako môže byť tento manažér podporný, rozširuje svoj autokratický štýl ďalej štruktúrovaním úloh a prísnym dodržiavaním obrovského množstva pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnancov.

Predstavy demokratického lídra o zamestnancoch sa líšia od predstáv autokratického lídra. McGregor ich nazval Theory Y:

1. Práca je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia zodpovednosť nielen prijmú, ale budú sa o ňu aj usilovať.

2. Ak sú ľudia oddaní organizačným cieľom, budú využívať sebariadenie a sebakontrolu.

3. Inklúzia je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa.

4. Schopnosť tvorivého riešenia problémov je bežná a intelektuálny potenciál priemerného človeka je využitý len čiastočne.

Ryža. 17.1. Autokraticko – liberálne kontinuum štýlov vedenia.

Kvôli týmto predpokladom demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vyššej úrovne: potrebu spolupatričnosti, účelu, autonómie a sebavyjadrenia. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.

Organizácie, kde dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokým stupňom decentralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne zúčastňujú rozhodovania a majú veľkú voľnosť pri plnení úloh. Po vysvetlení cieľov organizácie vedúci často umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele v súlade s tými, ktoré formuloval. Namiesto prísneho dohľadu nad podriadenými pri práci, nižší manažér zvyčajne počká, kým sa úloha nedokončí, aby ju vyhodnotila. (Samozrejme, aby takýto mechanizmus fungoval, musí byť podporený vysoko efektívnym kontrolným systémom.) Manažér trávi pomerne veľkú časť svojho času ako styčný pracovník, ktorý zabezpečuje, aby ciele výrobnej skupiny boli v súlade s ciele organizácie ako celku a zabezpečenie toho, aby skupina dostávala zdroje, ktoré potrebuje.

Pretože demokratický vodca predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami vyššej úrovne – po sociálnej interakcii, úspechu a sebavyjadrenia – snaží sa zatraktívniť povinnosti podriadených. V istom zmysle sa snaží vytvoriť situáciu, v ktorej sa ľudia do určitej miery motivujú, pretože ich práca je zo svojej podstaty odmeňujúca. Vysoko demokratický vodca tiež pomáha podriadeným pochopiť, že väčšinu problémov budú musieť vyriešiť bez toho, aby hľadali súhlas alebo pomoc. Vedúci však vynakladá veľké úsilie na vytvorenie atmosféry otvorenosti a dôvery, takže ak podriadení potrebujú pomoc, neváhajú kontaktovať vedúceho. Na dosiahnutie tohto cieľa manažér organizuje obojsmernú komunikáciu a zohráva vedúcu úlohu. Snaží sa naučiť podriadených porozumieť problémom organizácie, poskytnúť im adekvátne informácie a ukázať im, ako hľadať a vyhodnocovať alternatívne riešenia.

LEVINOV VÝSKUM. Možno najskorší výskum účinnosti štýlov vedenia uskutočnil Kurt Lewin a jeho kolegovia. Táto štúdia bola vykonaná predtým, ako McGregor opísal manažérov vo svetle svojich teórií „X“ a „Y“. Lewinovými subjektmi boli 10-roční chlapci. Títo chlapci boli rozdelení do niekoľkých skupín a zaradení do rôznych klubov; na čele každého z nich stál dospelý, ktorý sa hlásil k autokratickým, demokratickým a liberálnym (permisívnym - Poznámka vedecký red.)štýly vedenia. „Laissez faire» - Francúzske slová znamenajúce „nedotýkať sa, odísť“. LIBERÁLNY VODCA to robí. Podriadení majú takmer úplnú slobodu definovať svoje ciele a kontrolovať svoju vlastnú prácu. Autoritárske vedenie sa vyznačuje vysokou mierou osobnej moci vodcu: vodca určuje všetky stratégie skupiny; na skupinu nie je delegovaná žiadna právomoc. Demokratické vedenie je charakterizované deľbou moci a účasťou pracovníkov na riadení; zodpovednosť sa nekoncentruje, ale rozdeľuje. Liberálne vedenie sa vyznačuje minimálnym zapojením vedenia; skupina má úplnú slobodu pri rozhodovaní.

Vo svojej slávnej štúdii Lewin zistil, že autoritárski vodcovia urobili viac práce ako demokratickí. Na druhej strane škály však bola nízka motivácia, menšia originalita, menšia priateľskosť v skupinách, nedostatok skupinového myslenia, väčšia agresivita voči vodcovi aj ostatným členom skupiny, väčšia potláčaná úzkosť a zároveň závislejší a submisívnejší správanie. Liberálne vedenie v porovnaní s demokratickým vedením znižuje záťaž, znižuje kvalitu práce, je viac hry a prieskumy ukazujú preferenciu demokratického lídra.

Novšie štúdie plne nepodporili zistenie, že autokratické vedenie prináša vyššiu produktivitu, ale nižšiu spokojnosť ako demokratické vedenie. Lewinov výskum však poskytol základ pre hľadanie štýlu správania iných vedcov v oblasti správania, ktorý môže viesť k vysokému pracovnému výkonu a vysokej úrovni spokojnosti.