Metódy strategickej analýzy. Strategická analýza

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Úloha strategickej analýzy pri tvorbe stratégie v organizácii. Základné metódy strategickej analýzy. Metóda SWOT analýzy, BCG matica. Päť konkurenčných síl Michaela Portera. Strategická analýza Respiratory Complex CJSC pomocou metódy SWOT analýzy.

kurzová práca, pridané 16.10.2014


Zváženie komponentov a hlavných nástrojov na vykonávanie analýzy portfólia. Posúdenie alternatív strategického rozvoja spoločnosti Holding Center na základe SWOT analýzy. Vykonávanie portfóliovej analýzy aktivít spoločnosti.

diplomová práca, pridané 19.10.2010


Strategická analýza stavu spoločnosti. Identifikácia kľúčových faktorov konkurenčného úspechu. Základné parametre SWOT analýzy a typy PEST analýzy. Analýza vonkajšieho prostredia spoločnosti OJSC Avtovaz. SWOT analýza v systéme strategického riadenia.

kurzová práca, pridané 14.04.2015


Podstata tvorby stratégií a ich klasifikácia. História vývoja SWOT analýzy ako metódy strategického plánovania. SWOT analýza: fázy a postup. Identifikácia strategických problémov ER-Telecom CJSC, ich riešenie na základe SWOT matice.

kurzová práca, pridané 2.10.2014


Metodologické nástroje pre strategickú analýzu. Hodnotenie externého podnikateľského prostredia a interných faktorov rozvoja diverzifikovaného podniku na príklade Vneshregiontorg OJSC. Vypracovanie podnikovej stratégie na základe SWOT analýzy.

kurzová práca, pridané 29.04.2014


Základné pojmy, etapy vypracovania strategického plánu. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, štúdium bezprostredného prostredia. Stanovenie základnej stratégie OJSC "Cukrárske združenie "SladCo" na základe analýzy konkurenčných výhod.

kurzová práca, pridané 06.10.2014


Formulovanie strategickej vízie: rozvoj poslania spoločnosti, stanovenie obchodných cieľov. Analýza všeobecnej situácie v odvetví a konkurencie. Tvorba SWOT analýzy, hodnotový reťazec, identifikácia kľúčových faktorov úspechu. Vývoj 4P stratégie.

kurzová práca, pridané 05.11.2014


Stanovenie nástrojov protikrízového riadenia spoločnosti. Vypracovanie a implementácia obchodnej stratégie pre rozvoj podniku TekhEnergoRemont LLC v krízovej situácii na základe SWOT analýzy a porovnania silných a slabých stránok spoločnosti.

práca, pridaná 11.11.2010

Strategická analýza

Úvod

2.1 Externá analýza

2.2 Interná analýza

3.1 SWOT- rozbor

3.2 MaticaBCG

3.3 Porterova metóda

3.4 GAP - rozbor

3.5 KROK - rozbor

Bibliografia

Úvod

1. Ciele a zámery strategickej analýzy

Existujú rôzne pohľady na hlavný cieľ, ktorý strategická analýza sleduje. Ale, samozrejme, všetky tieto pohľady sú príbuzného charakteru a líšia sa od seba len určitým dôrazom na určité oblasti. Vo všeobecnosti možno konštatovať, že hlavným cieľom strategickej analýzy je rozvíjať pochopenie kľúčových faktorov, ktoré ovplyvňujú súčasný a budúci blahobyt podniku a v konečnom dôsledku určujú výber stratégie. Zjednodušene povedané, hľadanie faktorov strategického úspechu firmy. Toto nastavenie je podstatou strategickej analýzy, v skutočnosti pôsobí ako základné metodologické nastavenie strategickej analýzy.

Strategická analýza v priebehu štúdia čelí viacerým úlohám, ktoré majú skôr aplikovaný charakter. Analýza sa dotýka najvýznamnejších aspektov života spoločnosti. Úlohy strategickej analýzy teda možno rozdeliť do skupín, ktoré sa sústreďujú na kľúčové problémy.

Pri strategickej analýze sa skúma vnútorné a vonkajšie prostredie podniku.

Spoločnosť, ktorú výskumník „podrobuje“ strategickej analýze, považuje za fenomén dvojakého charakteru. Po prvé, spoločnosť je koncipovaná ako druh uzavretého systému s individuálnymi, charakteristickými črtami: má vlastnú štruktúru, vlastný potenciál, určité obmedzené množstvo špecifických zdrojov a niektoré finančné ukazovatele. V tomto prípade strategická analýza operuje so sférou "vnútorné prostredie" spoločnosti. Pri tomto prístupe by malo byť hlavným výsledkom pochopenie organizácie procesov riadenia a plánovania v rámci spoločnosti a všeobecných mechanizmov jej (firmy) existencie.

Po druhé, v strategickej analýze sa podnik chápe ako integrálny prvok makrosystému (klaster, regionálny, národný alebo globálny trh) - tu charakter jeho odvetvových prepojení, makroekonomické ukazovatele lokality, v ktorej sa spoločnosť nachádza, štruktúra a stav trhov, podnikateľského prostredia atď., To znamená, že sa dotýkame sféry "vonkajšie prostredie"života spoločnosti. Je pre nás dôležité, aby sme pochopili, v akých podmienkach musí spoločnosť pôsobiť a ako sa vytvárajú jej vzťahy s týmto prostredím, partnermi, dodávateľmi a konkurenciou. Strategická analýza by zároveň mala byť zameraná predovšetkým na identifikáciu aspektov makrosystému, ktoré sú významné pre konkrétny podnik. Výrobcu dámskeho oblečenia teda pravdepodobne nebude zaujímať materiál o trendoch zmien pomerov v štátnom obrannom poriadku. Prioritné oblasti výskumu by mali byť implikované a priori, to znamená, že by mali byť identifikované ešte pred začatím strategickej analýzy - na základe zdravého podnikateľského zmyslu a základnej ekonomickej gramotnosti a chápania podnikania.

Komponenty strategickej analýzy (SOB - strategická obchodná oblasť)

2.1 Externá analýza

Externá analýza zahŕňa analýzu zákazníkov, konkurencie, trhu a neistôt.

Komponenty externej analýzy

Po vykonaní segmentácie a pochopení, s akými obchodnými procesmi by sme mali pracovať, môžeme začať s externou strategickou analýzou. Malo by sa začať analýzou spotrebiteľov, pretože v konečnom dôsledku je to správanie spotrebiteľov, ktoré určuje úspech podniku ako celku - spotrebitelia „hlasujú svojimi rubľami“ za určité produkty alebo služby, kupujú ich, odporúčajú ich priateľom a známym. , niekedy sa priamo podieľa na distribúcii tovaru (ako sa to napríklad stáva u klientov niektorých parfumérskych spoločností, ktoré distribuujú produkty prostredníctvom katalógov).

Aby sme mohli určiť, ako sa správať k spotrebiteľom, v strategickej externej analýze musíme zistiť, kto sú najväčší spotrebitelia. Mali by sme sa zamerať na maloobchod alebo pracovať na princípe b2b. Všimnime si, že najväčší spotrebitelia nie sú vždy najziskovejší (čo je jasne vidieť na príklade bánk, ktorých masová privátna klientela tvorí malý zlomok celkového zisku). Preto je pre nás tiež veľmi dôležité pochopiť, kto sú najziskovejší zákazníci spoločnosti.

Nie sme však spokojní len so stavom na trhu v súčasnosti. Pre každého podnikateľa, ktorý sa teší na budúcnosť, sa zdá byť zásadná identifikácia najsľubnejších klientov. To nám teraz umožní prehodnotiť postoj k tejto kategórii spotrebiteľov a prijať vhodné organizačné a technologické rozhodnutia.

Samostatne treba poznamenať, že v priebehu štúdia masy spotrebiteľov by bolo logické identifikovať v rámci nich špecifické skupiny, ktoré sa navzájom líšia podľa určitého súboru charakteristík, s výnimkou priamej účasti na nákupe tovaru (t.j. , rozsah výdavkov). Na ich segmentáciu vo všeobecnosti možno použiť kritériá, ako sú charakteristiky produktu, typ organizácie, lojalita zákazníkov, geografická poloha, cenová citlivosť a využitie produktu.

Motivácia spotrebiteľov spadá do dvoch protichodných škál: uspokojené a neuspokojené potreby.

V súbore uspokojených potrieb je potrebné samostatne študovať, ktoré prvky produktu sú spotrebiteľom hodnotené ako najvýznamnejšie; aké sú skutočné ciele spotrebiteľov, prečo kupujú tento produkt alebo službu; ako ich možno ešte podrobnejšie rozdeliť, berúc do úvahy hĺbkovú štúdiu motivačných priorít; čo tlačí spotrebiteľov k zmene priorít pri hodnotení produktu a jeho spotreby.

Je logické, že štúdium nespokojnosti zákazníkov je ešte dôležitejšie. Tu musíme pochopiť, prečo boli spotrebitelia nespokojní. Na to je potrebné zistiť dôvody odmietnutia produktu alebo služby spotrebiteľmi, ako ovplyvnili rozhodnutie spotrebiteľa rôzne incidenty vo vzťahu s dodávateľom produktu alebo služby a prečo sa tieto incidenty stali možnými. Spotrebitelia môžu sami identifikovať niektoré zo svojich nenaplnených potrieb, iné nedokážu identifikovať. Musíme sa pokúsiť rozlišovať medzi týmito dvoma typmi potrieb.

Nakoniec musíme pochopiť, aké potreby sa stávajú pre týchto spotrebiteľov zlomovým bodom. Výsledkom štúdia spotrebiteľov by malo byť štruktúrované pochopenie princípov a cieľov ich správania, musíme sa naučiť predvídať túžby spotrebiteľov a vedieť sa „pohrať“ s ich záujmami.

Nasýtenie konkurenčného prostredia a správanie hlavných konkurentov je vždy jedným z najdôležitejších faktorov podmieňujúcich úspech konkrétneho podnikania. Často sú to podmienky hospodárskej súťaže, a nie túžby a voľby spotrebiteľov, ktoré nútia podnikateľov prijať určité opatrenia, často veľmi nepopulárne.

V prvom rade musíme pochopiť, kto sú hlavní konkurenti SOB na tomto trhu ako celku. Tu je pre nás dôležité určiť, kto je v zásade schopný konkurovať tomuto produktu alebo službe. Pre leteckých prepravcov sú teda konkurentmi nielen rovnaké letecké spoločnosti, ale aj rôzne druhy pozemnej a vodnej dopravy či potrubia, ak hovoríme výlučne o náklade. Je potrebné predvídať, kto by mohol potenciálne vstúpiť na daný trh a má takéto plány. Napríklad spoločnosť Microsoft Corporation vstúpila na trh so svojím unikátnym produktom ako šok pre účastníkov trhu s hernými konzolami. Toto rozhodnutie vedenia americkej spoločnosti výrazne ovplyvnilo štruktúru podnikania ako celku a prinútilo mnohé japonské spoločnosti hľadať nové konkurenčné výhody v boji o spotrebiteľov.

Ale dôležité je, samozrejme, naštudovať si históriu samotného biznisu. Musíme si uvedomiť, proti komu zvyčajne súťažíme, kto je slabý, ale potenciálne nebezpečný hráč, ktorý je pripravený vstúpiť na trh s náhradným produktom. Pochopenie týchto faktorov umožňuje predvídať riziká na trhu a prijímať proaktívne preventívne opatrenia. Napríklad krátkozrakosť amerických výrobcov ocele, pokiaľ ide o konkurenciu s hliníkom, viedla priemysel do hlbokej krízy. Nebezpečný trend však bolo možné pochopiť aj vtedy, keď hliník začal preberať trh nápojových obalov z ocele. Mali by sme sa pokúsiť segmentovať konkurentov, zistiť, ktorých z nich možno zoskupiť do strategických skupín na základe ich aktív, kompetencií, metodológie, trhov, stratégií atď.

Musíme tiež pochopiť, akých nových konkurentov môže mať spoločnosť, aké sú súčasné prekážky vstupu do odvetvia a ako vybudovať vlastnú stratégiu týkajúcu sa nových hráčov. Možností správania je tu veľa – od vytvárania ďalších ťažkostí pri vstupe do podnikania (cez kartelovú dohodu s existujúcimi hráčmi alebo z objektívnych dôvodov) až po nastavenie aktívnej spolupráce so startupmi.

Pri hodnotení konkurentov sa zameriavame na súbor ukazovateľov, ako sú:

Ciele a stratégie Štruktúra nákladov a prínosy podľa tejto štruktúry Imidž a umiestnenie Silné a slabé stránky „Triky“ (inovácie, manažment, naše strategické slabé stránky) Efektívnosť z hľadiska kompetencií a využitia aktív Úspech podniku ako celku

Samozrejme, najdôležitejšou etapou pri vykonávaní analýzy vonkajšieho prostredia je analýza trhu, na ktorom sa spoločnosť nachádza alebo na ktorý sa chystá vstúpiť. Analýza trhu v skutočnosti pomôže určiť podmienky, za ktorých budete musieť hrať v budúcnosti. Ako sa hovorí: „Nechoď do cudzieho kláštora podľa vlastných pravidiel. Na druhej strane, časom môže samotná spoločnosť začať diktovať trhu podmienky, ako sa to stalo napríklad už spomínanému Microsoftu.

Zároveň musíme začať analýzu trhu štúdiom všeobecného stavu odvetvia, ktoré nás zaujíma. Tento prístup nám umožní pochopiť, v akej fáze migrácie hodnoty sa daný produkt nachádza, ktoré obchodné modely sa v súčasnosti považujú za najúspešnejšie a najúčinnejšie.

Musíme identifikovať hlavné makroekonomické ukazovatele odvetvia a trhu, aby sme pochopili hlavný trend jeho vývoja. Preskúmajte konkurenčné prostredie, v ktorom nám Porterov koncept „konkurenčného prostredia“ výrazne pomôže.

Profesor Harvard Business School Porter naznačuje, že úroveň a typ konkurencie ovplyvňuje niekoľko vzájomne súvisiacich faktorov. Po prvé, je to sila kupujúceho, ktorá spočíva v tom, že je to kupujúci, kto robí konečné rozhodnutie o výbere konkrétneho produktu. Kupujúci v miere svojej náročnosti a uvedomelosti môžu vytvárať rôzne spotrebiteľské zväzy, ktoré budú kontrolovať kvalitu produktov atď.

Po druhé, je to sila dodávateľov, ktorí určujú rýchlosť tvorby finálneho produktu, ovplyvňujú náklady spoločnosti a predstavujú dôležitú konkurenčnú výhodu pre každého z ich hráčov na trhu. Vybudovaná infraštruktúra dodávateľov nám umožňuje organizovať vysoko efektívnu výrobu. Veľké podniky alebo regionálne orgány sa často uchyľujú ku klastrovým iniciatívam práve kvôli udržiavaniu spojení s dodávateľmi. Priemyselné klastrovanie sa stalo pre východoeurópske krajiny vplyvným nástrojom na prilákanie výrobcov automobilových komponentov do regiónu.

Po tretie, na trhu hrozí príchod nových konkurentov, spojený s aktivitou mladých podnikateľov alebo preorientovaním hráčov z predchádzajúcich trhov na nové. V závislosti od prekážky vstupu do odvetvia môžu noví účastníci spôsobiť väčšie alebo menšie škody etablovaným subjektom.

Po štvrté, náhrady alebo náhrady predstavujú veľkú hrozbu pre priemysel. Objavenie sa lacnejších alebo kvalitnejších náhrad často zmietne priemyselné ortodoxie. Takýmito šokmi boli kedysi vynález plastu alebo začiatok priemyselnej výroby gumy.

STEEPG analýzu môžeme použiť aj pri analýze trhu. Zvážte konkurenčné postavenie hlavných výrobcov, aliancií a združení. Potom by sme mali vykonať podrobnú analýzu našich potenciálnych konkurentov a zistiť kľúčové faktory ich úspechu na tomto trhu.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať hrozbám a príležitostiam trhu, a to tak tým, ktoré sú celkom zrejmé, ako aj tým, ktoré sú na prvý pohľad skryté. Producenti ropy boli napríklad šokovaní vynálezom energeticky úspornej výroby a spôsobov dlhodobého skladovania energetických zdrojov po ropnej kríze v 70. rokoch. Aj teraz však opakujú predchádzajúce chyby a strácajú zo zreteľa skutočnosť, že intenzívny rozvoj technológií alternatívnej spotreby energie môže zatemniť ich budúcnosť bez mráčika. Analýza odvetvia by mala byť doplnená o závery o jeho celkovej atraktívnosti a perspektívach budúceho rozvoja.

Analýza trhu teda pozostáva z identifikácie jeho charakteristík, ako sú:

Súčasná veľkosť a rast Ziskovosť podniku Štruktúra nákladov Distribučný systém Kľúčové trendy na trhu Predpovedanie trhových podmienok v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom horizonte Kľúčové faktory úspechu na trhu

Aj keď sa to z organizačného a časového hľadiska zdá byť veľmi náročné a nákladné, mali by sme analyzovať nepredvídané výbuchy aktivít v našej oblasti činnosti. Vo veľmi všeobecnej rovine nám táto analýza umožní vopred sa pripraviť na prijatie adekvátnych opatrení proti možným zdrojom nebezpečenstva. Takéto zdroje pre podnikanie môžu byť:

Technológia (napríklad objavenie sa nových technológií od konkurentov) Moc (napríklad rozhodnutie o znárodnení určitých odvetví) Ekonomika (napríklad globálne ekonomické napätie) Kultúra (napríklad nemožnosť predať produkt v určitej kultúrnej lokalite ) Demografické údaje (napríklad zmeny vo vekovej štruktúre spotrebiteľov)

Potom, čo sme identifikovali najvýznamnejšie trendy, hrozby a príležitosti, môžeme začať písať pravdepodobné scenáre vývoja okolností. Spravidla sa scenáre píšu buď pre konkrétnu udalosť (napríklad vznik nového náhradného produktu), alebo podľa formátu „priaznivý“ – „pravdepodobný“ – „negatívny“.

2.2 Interná analýza

V skutočnosti sa analýza vnútorného prostredia podniku len málo líši od princípov používaných pri analýze vonkajšieho prostredia. V tejto fáze internej analýzy sa však predmetom výskumu stáva samotná spoločnosť. V tomto prípade sa berú do úvahy všetky oblasti podniku:

organizácia a riadenie; výroba; marketing; účtovníctvo a financie; personálny manažment.

Účelom internej analýzy je identifikovať strategickú situáciu v rámci podniku, charakterizovať súčasný stav podniku a využitie rôznych zdrojov.

Hlavným účelom finančnej analýzy je študovať kľúčové finančné parametre a pomerové ukazovatele. Je zameraná na poskytnutie objektívneho obrazu o finančnej situácii podniku: zisky a straty, vyrovnanie s veriteľmi, likvidita, stabilita atď. To znamená, že finančná analýza podniku je určitý spôsob pochopenia finančného mechanizmu podniku. , procesy tvorby a použitia finančných zdrojov na svoju prevádzkovú a investičnú činnosť. Výsledkom finančnej analýzy je hodnotenie finančného blahobytu spoločnosti, miery obrátky všetkého kapitálu a rentability použitých prostriedkov.

Finančná analýza sa ako súčasť strategickej analýzy okrem popisu súčasného stavu dotýka aj sféry historickej perspektívy. Zjednodušene povedané, jednou z úloh finančnej analýzy je skúmať dynamiku zmien ekonomických parametrov podniku.

Finančná analýza je z hľadiska implementácie najjednoduchšia, keďže sa zaoberá štatistickými ukazovateľmi činnosti podniku. Preto je logické, že východiskovým základom pre finančnú analýzu sú údaje z účtovníctva a výkazníctva. Hlavnou metódou analýzy účtovnej závierky je deduktívna metóda, to znamená prechod od všeobecnej k špecifickej. V priebehu takejto analýzy by sa mal reprodukovať historický a logický sled ekonomických faktov a udalostí, smer a sila ich vplyvu na výsledky operácií.

Existuje 6 hlavných metód analýzy finančných údajov:

Horizontálna analýza vertikálna analýza analýza trendov porovnávacia analýza metóda finančnej pomerovej faktorovej analýzy

Princíp horizontálna analýza(niekedy nazývané dočasné) je jednoduché, spočíva v porovnaní každej vykazovanej položky s podobnými ukazovateľmi predchádzajúceho obdobia. Esencia vertikálna analýza(alebo štrukturálne) je určenie štruktúry konečných finančných ukazovateľov s určením vplyvu každej vykazovanej položky na výsledok ako celok.

Analýza trendov- ide o porovnanie každej položky výkazu s počtom predchádzajúcich období a určenie trendu, teda hlavného trendu dynamiky ukazovateľa, očisteného od náhodných vplyvov a individuálnych charakteristík jednotlivých období. Pomocou trendu sa vytvárajú možné hodnoty ukazovateľov v budúcnosti, a preto sa vykonáva sľubná prediktívna analýza.

Porovnávacia analýza(priestorová) je analýza súhrnných výkazníckych ukazovateľov za jednotlivé ukazovatele spoločnosti, jej dcérskych spoločností, divízií a dielní. Porovnávacia analýza však môže byť aj externého charakteru, to znamená analýza ukazovateľov danej spoločnosti s ukazovateľmi konkurentov, s odvetvovými priemermi a priemernými všeobecnými ekonomickými údajmi.

Finančná pomerová metóda(metóda relatívnych ukazovateľov) je široko používaná v praxi finančnej analýzy. Pozostáva z výpočtu číselných pomerov rôznych foriem vykazovania a určovania vzťahov medzi jednotlivými ukazovateľmi vykazovania. Relatívne ukazovatele (koeficienty) sa delia na dva typy: distribučné koeficienty a koordinačné koeficienty. Rozdeľovacie koeficienty sa používajú v prípadoch, keď je potrebné určiť, akú časť tvorí konkrétny absolútny ukazovateľ zo súčtu skupiny absolútnych ukazovateľov, ktorá ho obsahuje. Distribučné pomery a ich zmeny počas vykazovaného obdobia zohrávajú dôležitú úlohu pri predbežnej štúdii finančnej situácie spoločnosti. Koordinačné koeficienty sa používajú na vyjadrenie vzťahov medzi v podstate odlišnými absolútnymi ukazovateľmi finančnej situácie, ktoré majú rôzny ekonomický význam.

Základňa faktorová analýza sú relatívne ukazovatele (pomery) získané aplikáciou metódy finančných pomerových ukazovateľov. Faktorová analýza pozostáva z analýzy vplyvu jednotlivých faktorov na ukazovateľ výkonnosti. Faktorová analýza môže byť priama, teda rozloženie efektívneho ukazovateľa na jednotlivé časti, a spätná, keď sa jednotlivé prvky spoja do spoločného efektívneho ukazovateľa.

Koncept konkurencieschopnosti je kľúčový v činnosti každej spoločnosti. Je rozšírený a využívaný takmer vo všetkých vedných odboroch, ktoré tak či onak súvisia s podnikaním. Pojem konkurencieschopnosť však nemá všeobecne akceptovanú definíciu, keď sa tvorí jeho obsah ako celok. Existujú dve tradície chápania konkurencieschopnosti, líšia sa iba predmetom súťaže. Prvý berie za predmet produkt a činnosti sprevádzajúce jeho implementáciu, to znamená, že konkurencieschopnosť podniku nie je nič iné ako súčet konkurencieschopnosti jeho prvkov. Iná tradícia považuje podnik za subjekt konkurencie, preto pojem „konkurencieschopnosť podniku“ má charakter cieleného riešenia problému predaja produktu v konkrétnej situácii, teda konkurencieschopnosť podniku je schopnosť byť lepší ako ostatní účastníci na konkrétnom trhu, pokiaľ ide o určité ukazovatele výkonnosti počas určitého obdobia.

V skutočnosti vidíme dve stránky konkurencieschopnosti: orientáciu na vnútorné prostredie podniku a orientáciu na vonkajšie prostredie. V tejto fáze strategickej analýzy nás však zaujíma výlučne vnútorné prostredie spoločnosti. Analýza je vlastne zameraná na identifikáciu tých jedinečných vlastností spoločnosti, ktoré jej umožňujú a umožnia svojim rozvojom zabezpečiť v budúcnosti obchodný úspech a dlhodobú konkurencieschopnosť v každej zo strategických oblastí podnikania. V skutočnosti sú tieto vlastnosti kľúčovými faktormi úspechu. Teraz vidíme, že vo fáze internej analýzy sa analýza konkurencieschopnosti rovná analýze kľúčových faktorov úspechu. Treba si uvedomiť, že úspech v súťaži je možný len kombináciou týchto dvoch zložiek konkurencieschopnosti.

Poďme sa teda pozrieť na najbežnejšie skupiny kľúčových faktorov úspechu.

Analýza hodnotového reťazca je jedným z najúčinnejších nástrojov na analýzu mechanizmu užitočnosti a diferenciácie nákladov, ako aj na identifikáciu vzťahu medzi nimi. Táto analýza ukazuje prínos každej činnosti k riešeniu hlavných cieľov spoločnosti. Analýza hodnotového reťazca poskytuje smer úsiliu odvetvia o zvýšenie spokojnosti zákazníkov bez vzniku dodatočných nákladov.

Činnosť spoločnosti je rozdelená na:

Primárne činnosti (nákup, komoditizácia, distribúcia, marketing, predaj a servis) Podporné činnosti (Sú zamerané na podporu kľúčových činností. Patria k nim: všeobecný manažment a infraštruktúra, zabezpečenie včasného obstarávania, rozvoj technológií a procesov, výber, tvorba a personálny manažment; plánovanie a financie).

Na vytvorenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva porovnávacia analýza celého hodnotového reťazca a hodnotového reťazca konkurentov. Na základe výsledkov analýzy je stanovená možnosť stanovenia nákladov elimináciou činností, ktoré sa nepodieľali na tvorbe hodnoty. Treba poznamenať, že každý prvok hodnotového reťazca sa môže stať zdrojom konkurenčnej výhody.

Proces analýzy odhalí, ktoré fázy tvorby hodnoty tvoria najväčší podiel na celkových nákladoch. Znižovanie nákladov v kľúčových fázach tvorby hodnoty znamená vytváranie silnej konkurenčnej výhody bez ohľadu na to, či je zameraná na zníženie cien alebo posilnenie imidžu.

Hlavným účelom analýzy hodnotového reťazca je zamerať sa na obchodné procesy, ktoré vytvárajú hodnotu, a outsourcovať zostávajúce obchodné procesy.

Výsledky analýzy hodnotového reťazca

3. Nástroje strategickej analýzy

Kľúčovým faktorom úspechu každej konkrétnej analýzy je správny výber nástrojov na jej implementáciu. Nástroje tvoria základ analýzy, umožňujú nám prakticky študovať javy, ktoré nás zaujímajú, a získať vhodné výsledky.

Samozrejme, pre každú spoločnosť bude súbor nástrojov odlišný, pretože priamo závisí od úloh pridelených analytikom. Existuje však zoznam najpopulárnejších a najuznávanejších nástrojov, ktoré sú vhodné na použitie vo väčšine prípadov. Patria sem: benchmarking, SWOT analýza, STEP analýza, BCG matica, McKinsey matica, štúdia hodnotového reťazca, životný cyklus, Porterova metóda a iné. Pokúsime sa tu stručne povedať o najzaujímavejších z nich.

Jeden z modelov vzťahu medzi typmi strategickej analýzy (SWOT analýza: prax a problémy aplikácie.//Zlepšovanie inštitucionálnych mechanizmov v priemysle. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- rozbor

Tento typ analýzy je zameraný na kumulatívne štúdium vnútorných faktorov pri budovaní určitého modelu podnikových procesov (slabé a silné stránky spoločnosti) a štúdium vonkajších faktorov: ohrozenia podnikania a príležitostí, ktoré poskytuje makroprostredie.

Vo všeobecnosti SWOT analýza pomáha pochopiť:

Využíva spoločnosť svoje rozlišovacie výhody na konkurenciu, a ak ešte nie, aké silné stránky spoločnosti sa môžu stať jej rozlišujúcimi výhodami na trhu? Sú slabé stránky spoločnosti jej zraniteľnými miestami a existujú príležitosti na zlepšenie? Aké príležitosti dávajú spoločnosti šancu uspieť využitím svojich schopností a prístupu k zdrojom? Akých hrozieb by sa mal manažment najviac obávať a aké strategické kroky by mal podniknúť?

Spomenieme aj typické bariéry, ktoré bránia manažérom používať túto techniku ​​v procese strategickej analýzy a ktoré poukazujú na slabé pochopenie podstaty SWOT analýzy. Existujú tri hlavné prekážky kompetentného a efektívneho využívania tejto technológie:

Metodologická – súvisí s metodikou vykonávania SWOT analýzy a sumarizácie jej výsledkov. Informačné – kvôli ťažkostiam s informačnou podporou pre túto technológiu. Manažérsky – určený možnosťami a obmedzeniami využitia výsledkov SWOT analýzy v strategickom procese.

3.2 MaticaBCG

Podľa tejto logiky môžu byť všetky produkty spoločnosti umiestnené na lietadle. Priemer kruhu je nákladovým vyjadrením objemu výroby konkrétneho produktu.

Zisky získané z využívania „dojných kráv“ by sa mali použiť na financovanie rozvoja potenciálne ziskových, ale nerentabilných z dôvodu malého objemu produkcie, „otáznikov“, aby sa z nich stali „hviezdy“ zajtrajška. „Psov“ treba okamžite uspať.

Podľa tohto racionálneho systému sa firma učí financovať sama seba. Tento prístup je obzvlášť atraktívny pre podnikových plánovačov, pretože umožňuje expozíciu na kapitálovom trhu. V skutočnosti „psi“ zožerú všetky peniaze spoločnosti, „otázniky“ dostávajú cenné inštrukcie namiesto financií a „kravy“ sú vyčerpané len preto, aby sa ocitli „na suchu“ (je jasné, že všetka motivácia počet „kráv“ projektových manažérov sa zníži na nulu).

Analýza pomocou BCG matice nám umožňuje odpovedať na otázku: oplatí sa držať také množstvo heterogénnych produktov a kapacít v jednej spoločnosti? Nie je logickejšie oddeliť „kravy“ na vyspelé, etablované podniky financované najmä dlhmi a „otázniky“ na inovatívne startupy s prevahou vlastného kapitálu? Jemnosť spočíva v tom, že keď manažment spoločnosti začne samostatne rozdeľovať zdroje medzi divízie, nevyhnutne robí chyby.

Spoločnosť Stern Stewart tak koncom osemdesiatych rokov uskutočnila štúdiu o postupe finančnej reštrukturalizácie amerických spoločností, ktorá odhalila, že rozdelenie „kráv“ a „otáznikov“ zvyšuje celkovú trhovú hodnotu rozdelených spoločností. K podobným záverom dospel aj F. Lichtenberg, profesor na Columbia University Business School.

Okamžite vás upozorníme na ďalšie ťažkosti spojené s BCG matricou. Po prvé, vychádzame z predpokladu, že podiel na trhu priamo koreluje so ziskom. To platí najmä pre high-tech a nákladovo náročnú výrobu. Po druhé, použitie matice BCG je vhodné skôr na plánovanie aktivít obchodných jednotiek ako produktov. Po tretie, matica BCG predpokladá, že oddelenia pracujú v rámci tej istej spoločnosti v úzkej spolupráci, čo nie je vždy pravda. Niekedy je veľmi ťažké „donútiť“ oddelenia spolupracovať: kvôli územnej nejednotnosti, odlišným metódam riadenia alebo technologickým rozdielom. A napokon, po štvrté, táto matica stále vedie k citeľnému zjednodušeniu obchodných procesov. Napríklad absencia „psov“ v zozname produktov môže niektorých zákazníkov vystrašiť atď.

Vo všeobecnosti je použitie akéhokoľvek nástroja strategickej analýzy najlepšie doplnené použitím podobných nástrojov a postupuje sa veľmi opatrne.

3.3 Porterova metóda

Táto metóda pozostáva z identifikácie šiestich hlavných síl ovplyvňujúcich podnikanie.

Všimnite si, že pôvodne Porterov koncept nezahŕňal 6. silu. V súčasnosti zahŕňa celý rad ovplyvňujúcich faktorov. Napríklad pre Intel je takou de facto silou Microsoft.

3.4 GAP - rozbor

3.5 KROK - rozbor

4. Výsledky strategickej analýzy

Bibliografia

1. G. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. Školy stratégie. Petrohrad, „Peter“, 2001

2. M. Porter. Konkurenčná stratégia. M., Alpina Business Books, 2005

3. K. Stern, J. Stock ml. Stratégie, ktoré fungujú. M., "Mann, Ivanov a Ferber", 2005

Je to prostriedok na transformáciu znalostnej bázy získanej z environmentálnej analýzy do strategického plánu organizácie. Nástroje strategickej analýzy zahŕňajú formálne modely, kvantitatívne metódy a analýzy, ktoré zohľadňujú špecifiká organizácie.

Strategickú analýzu možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp:

1. porovnanie benchmarkov načrtnutých spoločnosťou a reálnych príležitostí, ktoré ponúka prostredie, analýza rozdielov medzi nimi;

2. analýza možných možností pre budúcnosť podniku, identifikácia strategických alternatív.

Po identifikácii strategických alternatív firma vstupuje do záverečnej fázy vývoja stratégie – výber konkrétnej stratégie a príprava strategického plánu.

Analýza medzier

Gap analýza je jednoduchá, ale účinná metóda analýzy. Jeho účelom je zistiť, či existuje priepasť medzi cieľmi firmy a jej schopnosťami, a ak áno, určiť, ako ju „naplniť“.

Algoritmus analýzy medzier:

Určenie hlavného záujmu spoločnosti, vyjadreného z hľadiska strategického plánovania (napríklad zvýšenie počtu predajov);

Zistenie reálnych možností podniku z hľadiska súčasného stavu životného prostredia a predpokladaného budúceho stavu (o 3, 5 rokov);

Stanovenie konkrétnych ukazovateľov strategického plánu, ktoré zodpovedajú hlavnému záujmu podniku;

Stanovenie rozdielu medzi ukazovateľmi strategického plánu a príležitosťami diktovanými skutočnou situáciou podniku;

Vývoj špeciálnych programov a metód činnosti potrebných na vyplnenie medzery.

Ďalším spôsobom, ako použiť analýzu rozdielov, je určiť rozdiel medzi najvyššími očakávaniami a najskromnejšími prognózami. Napríklad, ak vrcholový manažment očakáva realistickú mieru návratnosti investovaného kapitálu 20 %, ale analýza ukazuje, že 15 % je najrealistickejší údaj, je potrebná diskusia a opatrenia na odstránenie 5 % rozdielu.

Plnenie je možné vykonať niekoľkými spôsobmi, napríklad:

V dôsledku rastu produktivity a dosiahnutia požadovaných 20 %;

Upustením od ambicióznejších plánov v prospech 15 %;

Nasledujúce metódy strategickej analýzy sa zvyčajne používajú na identifikáciu strategických alternatív, možných možností strategického plánu.

Analýza nákladov a krivka skúseností

Jeden z klasických strategických modelov bol vyvinutý v roku 1926. Spája definíciu stratégie s dosahovaním nákladovej výhody.

Zníženie nákladov pri súčasnom zvýšení objemu výroby je spôsobené kombináciou nasledujúcich faktorov:

1. výhody v technológii, ktoré vznikajú s rozširovaním výroby;

2. učiť sa zo skúseností čo najefektívnejším spôsobom organizácie výroby;

3. efekt úspor z rozsahu.

Podľa krivky skúseností by hlavným zameraním stratégie firmy malo byť získanie čo najväčšieho podielu na trhu, keďže práve najväčší konkurent má možnosť dosiahnuť najnižšie jednotkové náklady a tým aj najvyššie zisky.

Aplikácia krivky skúseností je možná v odvetviach materiálovej výroby.

V moderných podmienkach nie je dosiahnutie vedúceho postavenia v nákladoch nevyhnutne spojené s rastúcim rozsahom výroby. Súčasné high-tech zariadenia sú určené nielen pre veľké výroby, ale aj pre malé. Dnes už aj malá firma môže využívať počítače, modulárne zariadenia, ktoré poskytujú vysoký výkon a možnosti prispôsobenia na riešenie rôznych špecifických problémov. Hlavnou nevýhodou modelu je, že zohľadňuje len jeden z vnútorných problémov organizácie a nepozornosť voči vonkajšiemu prostrediu (predovšetkým potreby zákazníkov).

Analýza dynamiky trhu, model životného cyklu

Analýza dynamiky trhu daného produktu vychádza zo známeho modelu životného cyklu produktu, ktorý je obdobou životného cyklu biologického tvora.

Životnosť produktu na trhu je rozdelená do niekoľkých hlavných etáp, z ktorých každá má svoju vlastnú úroveň predaja a ďalšie marketingové charakteristiky:

• narodenie a uvedenie na trh – malá distribúcia a stratégia orientovaná na rast;
• rastová fáza – výrazný nárast tržieb a stratégia rýchleho rastu;
• štádium zrelosti – udržateľný predaj a stratégia orientovaná na stabilitu;
• etapa saturácie a poklesu trhu – pokles predaja a stratégia redukcie.

Účelom modelu životného cyklu je správne určiť obchodnú stratégiu pre každú fázu životnosti produktu na trhu. Existuje veľké množstvo úprav životného cyklu v závislosti od typov produktov. Stratégia by však nemala byť príliš zviazaná s modelom životného cyklu.

Modely „krivka skúseností“ a „životný cyklus“ sú najjednoduchšie metódy strategickej analýzy, pretože spájajú vývoj stratégie iba s jedným z faktorov činnosti spoločnosti. Nižšie popísané metódy sú komplexnejšieho charakteru a idú cestou prepojenia rôznych komponentov vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Model trhu produktov

Navrhol A.J. Steiner v roku 1975. Ide o maticu, ktorá zahŕňa klasifikáciu trhov a klasifikáciu produktov na existujúce, nové ale súvisiace s existujúcimi a úplne nové produkty.

Ryža. 1. Matica trh-produkt

Matica zobrazuje úrovne rizika a podľa toho aj stupeň pravdepodobnosti úspechu pre rôzne kombinácie trhových produktov. Model sa používa na:

1. určenie pravdepodobnosti úspešnej činnosti pri výbere konkrétneho druhu podnikania;

2. výber medzi rôznymi druhmi podnikania, a to aj pri určovaní pomeru investícií pre rôzne obchodné jednotky, teda pri vytváraní portfólia cenných papierov spoločnosti.

Portfóliové modely strategickej analýzy

Portfóliové modely určujú súčasnú a budúcu pozíciu podniku z hľadiska atraktivity trhu a schopnosti podniku na ňom konkurovať. Pôvodným klasickým modelom portfólia je matica BCG (Boston Consulting Group).

Matica označuje štyri hlavné obchodné pozície:

1. vysoko konkurenčné podnikanie na rýchlo rastúcich trhoch – ideálna „hviezdna“ pozícia;

2. vysoko konkurenčné podnikanie na vyspelých, nasýtených, stagnujúcich trhoch („dojné kravy“ alebo „vrece na peniaze“, ktoré prinášajú udržateľné zisky) je pre spoločnosť dobrým zdrojom hotovosti;

3. nemajú dobré konkurenčné postavenie, ale sú „otáznikmi“ pôsobiacimi na perspektívnych trhoch, ktorých budúcnosť je neistá;

Kombinácia slabých konkurenčných pozícií s trhmi v stave stagnácie – „psi“ sú vyvrheľmi podnikateľského sveta.

Používa sa model BCG:

Určiť vzájomne súvisiace závery o postavení obchodnej jednotky (podniku) začlenenej do organizácie a jej strategických perspektívach;

Pomocou BCG matice spoločnosť tvorí zloženie svojho portfólia (to znamená, že určuje kombináciu kapitálových investícií v rôznych odvetviach, rôznych obchodných jednotkách).

V rámci matice BCG možno navrhnúť nasledujúce možnosti stratégie:

1. Rast a zvyšovanie podielu na trhu – premena otáznika na hviezdu (agresívne otázniky sa niekedy nazývajú divoké mačky).

2. Udržanie podielu na trhu je stratégiou pre „dojné kravy“, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce podniky a finančné inovácie.

3. „Úroda“, teda získanie krátkodobého podielu na zisku v maximálnej možnej veľkosti aj na úkor znižovania podielu na trhu, je stratégiou pre slabé „kravy“, zbavené budúcich, nešťastných „otáznikov“. “ a „psy“.

4. Likvidácia podnikania alebo jeho zanechanie a použitie výsledných prostriedkov v iných odvetviach je stratégiou pre „psíkov“ a „otáznikov“, ktorí už nemajú možnosť investovať do zlepšenia svojich pozícií.

Model BCG má nasledujúce výhody a nevýhody:

Výhody:

Model sa používa na skúmanie vzťahu medzi obchodnými jednotkami v rámci organizácie, ako aj ich dlhodobých cieľov;

Model môže byť základom pre analýzu rôznych štádií rozvoja obchodnej jednotky (podniku);

Ide o jednoduchý, ľahko pochopiteľný prístup k organizácii obchodného portfólia organizácie (portfólio cenných papierov).

nedostatky:

Nie vždy správne vyhodnotí obchodné príležitosti. Jednotka označená ako „pes“ môže odporučiť odchod z trhu, zatiaľ čo externé a interné zmeny môžu zmeniť pozíciu podniku. Malú farmu dodávajúcu zeleninové produkty tak mohli byť v 70-tych rokoch hodnotené ako „pes“, ale v 90-tych rokoch zhoršenie environmentálnej situácie a osobitný prístup k „čistým“ produktom vytvorili pre tento biznis nové vyhliadky;

Prílišné zameranie na peňažný tok, keď sa organizácia zameriava na investičnú výkonnosť. Zameriava sa na super rast a ignoruje možnosti zlepšovania podnikania a uplatňovania najlepších metód riadenia.

Komplexnejšou verziou modelu portfólia je multifaktorová matica McKinsey spoločnosti, ktorá ju vyvíja pre General Electric.

Hodnotenie modelu multiodvetvového portfólia:

Jeho výhodou oproti jednoduchému portfóliovému modelu je, že zohľadňuje najväčší počet významných faktorov v internom a externom prostredí firmy;

Pri aplikácii tohto modelu existujú obmedzenia, medzi ktoré patrí nedostatok konkrétnych odporúčaní pre správanie sa na konkrétnom trhu, ako aj možnosť subjektívneho, skresleného hodnotenia firmy o svojej pozícii.

Zdroj - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE Učebnica. – Ulan-Ude: Vydavateľstvo Všeruskej štátnej technickej univerzity, 2005. - 55 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Charakteristika metódy SWOT analýzy, štruktúra a grafický vzhľad matice. Pomocou optimistickej a pesimistickej analýzy v kombinácii s expertným prieskumom sa určia silné a slabé stránky organizácie (na príklade Bank Vozrozhdenie).

kurzová práca, pridané 20.11.2010


Podstata a princípy systémovej analýzy. SWOT analýza externých príležitostí a hrozieb, silných a slabých stránok podniku. Identifikácia problémov v organizácii pomocou Ishikawovho diagramu. Určenie významných vlastností manažéra metódou hierarchickej analýzy.

test, pridaný 20.10.2013


SWOT a PEST analýzy silných a slabých stránok spoločnosti, potenciálnych príležitostí a hrozieb. Stanovenie strategického cieľa podniku. SNW analýza vnútorného prostredia. Výber stratégie rozvoja podniku. Vyhliadky na riadenie investícií.

správa z praxe, doplnená 16.01.2015


Koncepcia a hlavné ciele strategickej analýzy vonkajšieho prostredia, zdrojov a konkurenčných schopností podniku. Metodika vykonávania SWOT analýzy spočíva v určení silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia.

prezentácia, pridané 24.01.2012


Zohľadnenie koncepcie vonkajšieho prostredia organizácie. Vlastnosti použitia matice SWOT na identifikáciu silných a slabých stránok podniku a hodnotenie príležitostí a hrozieb pre jeho rozvoj. Uskutočnenie analýzy vonkajšieho prostredia obchodnej spoločnosti na príklade DAVVA LLC.

práca, pridané 20.10.2011


Metódy strategického riadenia a ich význam pre úspešné riadenie podniku v trhových podmienkach. Postupnosť akcií na vykonanie SWOT analýzy a komplexnej štúdie vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Metodika analýzy makroprostredia.

test, pridané 08.06.2013


Štúdia aktivít Element-Trade LLC. Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Využitie SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok spoločnosti. Vývoj manažérskych riešení; hodnotenie ich účinnosti.

kurzová práca, pridané 14.10.2014

Strategická analýza

strategická analýza výroba ekonomická

Berúc do úvahy zložitosť organizácie nášho systému. Na určenie ďalších krokov pre rozvoj podniku musia manažéri spoločnosti vyhodnotiť a zohľadniť všetky aspekty a nuansy jeho štruktúry, ako aj podmienky prostredia, aby sa maximalizovali výsledky z následných akcií na trhu. Na dosiahnutie tohto cieľa vrcholový manažment určuje strategický rozvoj, t.j. zostavuje akýsi plán možných opatrení na zlepšenie alebo udržanie pozícií v konkrétnej oblasti činnosti podniku.

Dnes existuje veľa schém (šablón), pomocou ktorých môžete určiť pozíciu danej spoločnosti na trhu v porovnaní s konkurenciou v rôznych aspektoch jej činnosti a odpovedať na otázku - Čo robiť ďalej? Na základe výsledkov strategickej analýzy sa zostaví zoznam cieľov, ktorých dosiahnutím môže podnik zlepšiť svoj blahobyt.

Čiže strategická analýza je podľa mňa spôsob získavania informácií o stave našej spoločnosti, ktorý sa prejavuje v určovaní konkurenčných vlastností samotnej spoločnosti a vlastností vonkajšieho prostredia. Potom sa používa na úpravu starých cieľov alebo vytvorenie nových.

Dnes je bežné prezentovať informácie o podniku a jeho štrukturálnych prvkoch vo forme matíc. Maticová reprezentácia je veľmi jednoduchá, takže sú široko používané a budeme ich ďalej zvažovať.

Typy strategickej analýzy

SWOT analýza je dnes jedným z najbežnejších typov analýzy v strategickom manažmente. SWOT: Silné stránky; slabé stránky; príležitosti; Hrozby. SWOT analýza vám umožňuje identifikovať a štruktúrovať silné a slabé stránky spoločnosti, ako aj potenciálne príležitosti a hrozby. To sa dosahuje porovnaním vnútorných silných a slabých stránok ich spoločnosti s príležitosťami, ktoré im trh poskytuje. Na základe kvality súladu sa vyvodí záver o tom, akým smerom by mala organizácia rozvíjať svoje podnikanie, a nakoniec sa určí alokácia zdrojov do segmentov.

Účelom SWOT analýzy je formulovať hlavné smery rozvoja podniku prostredníctvom systematizácie dostupných informácií o silných a slabých stránkach podniku, ako aj o potenciálnych príležitostiach a hrozbách.

Najatraktívnejšie na tejto metóde je, že informačné pole tvoria priamo samotní manažéri, ako aj najkompetentnejší zamestnanci firmy na základe zovšeobecnenia a koordinácie vlastných skúseností a vízie situácie.

Samozrejme, SWOT analýza je čisto výskumná práca a pozostáva zo striedajúcich sa fáz.

1. Hodnotenie príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia

Identifikácia príležitostí a hrozieb

Určenie sily konkrétnych príležitostí a hrozieb (umožňuje podniku zamerať sa na určité environmentálne faktory)

Posúdenie pravdepodobnosti výskytu príležitostí a hrozieb

Klasifikácia konkrétnych príležitostí a hrozieb pomocou dvojrozmernej matice, kde hlavnými faktormi sú sila a pravdepodobnosť útoku.

Obr.1

Obr.2

Matica je rozdelená do 4 kvadrantov, z ktorých každý má svoj vlastný stupeň dôležitosti pre podnik. Kvadrant 2 v oboch maticiach je obzvlášť zaujímavý, pretože faktory v nich majú väčšiu pravdepodobnosť výskytu a silu vplyvu.

2. Hodnotenie silných a slabých stránok podniku. Priame určenie rozvojového potenciálu zdrojov a rôznych aspektov činnosti, ako aj ich stavu.

V tomto prípade môžete uviesť príklad konštrukcie zjednodušenej SWOT analýzy spoločnosti IKEA (bez mocninových a pravdepodobnostných matíc výskytu faktora)

SWOT analýza spoločnosti.

1. Poznajte svojich zákazníkov. Jednou z kľúčových konkurenčných výhod IKEA sú jej rozsiahle znalosti zákazníkov. Spoločnosť rozumie faktorom, ktoré nútia zákazníkov nakupovať. IKEA ponúka široký sortiment produktov za nízke ceny. Dizajnéri neustále predstavujú nové dizajny produktov, ktoré vyzerajú štýlovo v očiach zákazníka. Všetky produkty sú navrhnuté tak, aby sa dali ľahko prepravovať a zostavovať. Okrem toho spoločnosť ponúka najširší sortiment. Bez rozsiahlych znalostí zákazníkov a metód na využitie týchto znalostí by IKEA nebola schopná vytlačiť svojich konkurentov.

2. Aplikácia inovácií na zníženie nákladov. Nízke ceny sú základným kameňom podnikateľskej myšlienky IKEA a spoločnosť sa vždy snaží vyrábať produkty čo najefektívnejšie. Na zníženie nákladov musí spoločnosť nájsť inovatívne spôsoby, ako to urobiť, a začleniť ich do svojho obchodného modelu. Inovácia zahŕňa nové materiály, ktoré sú šetrnejšie k životnému prostrediu a lacnejšie, ako aj používanie nových spôsobov balenia, spracovania a prepravy materiálov.

3. Dodávateľský reťazec. IKEA sa snaží nadviazať dlhodobé vzťahy s dodávateľmi. Spoločnosť tak môže objednávať väčšie množstvá a ťažiť z nižších cien a vyššej kvality a dodávatelia sú si istí, že budú produkt dodávať konzistentne. IKEA objednáva materiály od blízkych dodávateľov, čo znižuje náklady na dopravu.

4. Povesť značky. IKEA je najhodnotnejším maloobchodným predajcom nábytku na svete s hodnotou takmer 12,8 miliardy dolárov v roku 2012. Podnikanie spoločnosti je distribuované v 332 obchodoch v 38 krajinách. Obchody IKEA navštívi každý rok viac ako 600 miliónov zákazníkov. Prítomnosť na celosvetovom trhu a silná povesť značky zaisťujú, že zákazníci uprednostňujú IKEA pred ostatnými konkurentmi

5. Diverzifikácia. Na rozdiel od hlavných konkurentov IKEA má spoločnosť pomerne diverzifikované podnikanie. Okrem nábytkárskych výrobkov má spoločnosť reštaurácie a ďalšie produkty.

1. Negatívna reklama. Spoločnosť bola mnohokrát kritizovaná za problémy, ako je zlé zaobchádzanie so zamestnancami a pochybné používanie reklamy. Negatívna publicita znižuje reputáciu značky a lojalitu zákazníkov.

2. Nízka kvalita produktov a služieb. IKEA nedokáže nájsť rovnováhu medzi neustálym znižovaním nákladov pri zachovaní kvality produktov. Zákazníci sú menej spokojní s kvalitnými výrobkami a službami IKEA ako so službami a výrobkami iných spoločností. Znižovanie nákladov vedie k poklesu kvality, ktorý je sprevádzaný vracaním produktov zákazníkmi, čo znižuje reputáciu značky.

3. Štandardné produkty. Hlavnou konkurenčnou výhodou IKEA sú jej nízke náklady, ktoré sa čiastočne dosahujú štandardizáciou produktov. Štandardné produkty priťahujú menej segmentov zákazníkov. Neschopnosť ponúknuť kvalitnejšie špecializovanejšie produkty teda umožňuje konkurentom konkurovať v tomto výklenku a posilniť si v ňom svoju pozíciu.

1. Ďalšia expanzia v rozvojových krajinách. Rast maloobchodných trhov v rozvojových krajinách ponúka obrovské príležitosti pre rast príjmov IKEA. Spoločnosť v súčasnosti pôsobí vo väčšine rozvinutých krajín, ale pevne vstúpila do rozvojových krajín, s výnimkou Číny. IKEA má veľkú príležitosť expandovať v Rusku, Brazílii, Mexiku, Indonézii a Malajzii, aby zvýšila svoju prítomnosť na týchto trhoch a podporila tak budúci rast.

2. Zvýšte online predaj. Online predaj predstavuje 17 % a 4 % celkového predaja v Spojenom kráľovstve a USA. Web IKEA má 870 miliónov používateľov a spoločnosť to môže využiť na zvýšenie predaja.

3. Rozšírenie trhu s potravinami. Súčasný trend konzumácie zdravých potravín viedol v mnohých vyspelých krajinách k zvýšeniu dopytu po potravinách. IKEA má príležitosť rozšíriť svoje podnikanie otvorením obchodov s potravinami. Spoločnosť už úspešne prevádzkuje svoje obchody s potravinami, takže táto možnosť rozšírenia bude dobre zapadať do súčasnej politiky spoločnosti.

1. Zvýšená konkurencia. Mnoho predajcov ako Walmart, ASDA alebo Tesco vstupuje na trh bytového zariadenia. Tieto veľké spoločnosti majú podobné črty ako IKEA, vrátane nízkych cien, dobre riadeného dodávateľského reťazca a obrovského prieniku na trh by mohli IKEA ľahko odobrať určitý podiel na trhu.

2. Rast priemerných spotrebiteľských príjmov. To znamená, že ľudia menej kupujú nekvalitné a lacné produkty, na ktoré sa IKEA špecializuje. S rastúcim príjmom budú mať zákazníci menší záujem o výrobky IKEA a budú preferovať drahšie a kvalitnejšie.

Na základe výsledkov zberu informácií a ich prezentovania v tabuľkovej forme je zostavený zoznam ďalších krokov, ktoré sú zamerané na potlačenie alebo minimalizáciu vonkajších hrozieb, vnútorných slabých stránok, ako aj realizáciu existujúcich príležitostí. Osobitná pozornosť sa však venuje cieľom založeným na rozvojových schopnostiach podniku (t. j. dôraz sa kladie na rozvoj)

Matica Boston Advisory Group (BCG).

Dvojrozmerná matica vyvinutá Boston Advisory Group bola široko používaná v praxi strategického výberu. Preto je táto matica známejšia ako matica Boston Consulting Group alebo matica BCG. Táto matica umožňuje podniku kategorizovať produkty podľa ich podielu na trhu v porovnaní s hlavnými konkurentmi a podľa ročného tempa rastu odvetvia. Matica umožňuje určiť, ktorý produkt podniku zaujíma vedúce postavenie v porovnaní s konkurenciou, aká je dynamika jeho trhov a umožňuje predbežné rozdelenie strategických finančných zdrojov medzi produkty. Matica je postavená na dobre známom predpoklade - čím väčší je podiel produktu na trhu (čím väčší objem výroby), tým nižšie sú jednotkové náklady na jednotku výroby a tým vyšší je zisk v dôsledku relatívneho úspory na objeme výroby.

Matica BCG je zostavená pre celé portfólio a pre každý produkt by mali byť k dispozícii nasledujúce informácie:

Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je reprezentovaný na matici plochou kruhu (v našich príkladoch sektorom kruhu);

podiel výrobku na trhu vzhľadom na jeho najväčšieho konkurenta, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;

Tempo rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, je určené vertikálnou zložkou kruhu v matici.

Z matíc BCG, ak sa vykonávajú v rôznych časových obdobiach, je možné zostaviť akúsi dynamickú sériu, ktorá poskytne vizuálnu reprezentáciu vzorcov pohybu na trhu každého produktu, smery a tempo propagácie produktu. na trhu.

Pri konštrukcii matice BCG sa miera rastu objemov predaja produktov delí na „vysoké“ a „nízke“ podmienenou čiarou na úrovni 10 %. relatívny podiel na trhu sa tiež delí na „vysoký“ a „nízky“, pričom hranica medzi nimi je 1,0. Koeficient 1,0 naznačuje, že spoločnosť je blízko vedúcej pozície.

Výklad matice BCG je založený na nasledujúcich ustanoveniach:

Po prvé, hrubý zisk a celkové výnosy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;

Po druhé, ak si chce podnik udržať podiel na trhu, potom potreba dodatočných prostriedkov rastie úmerne s tempom rastu trhu;

Po tretie, keďže rast každého trhu nakoniec klesá, keď sa produkt blíži ku zrelosti vo svojom životnom cykle, preto, aby sa nestratilo predtým získané postavenie na trhu, vytvorené zisky by sa mali nasmerovať alebo rozdeliť medzi produkty, ktoré majú tendenciu rásť.

Na základe vyššie uvedeného matica ponúka nasledujúcu klasifikáciu typov produktov v zodpovedajúcich strategických zónach v závislosti od charakteristík rozdelenia zisku: „hviezdy“, „dojné kravy“, „divoké mačky“ (alebo „otáznik“), „psi“ “. Táto klasifikácia je znázornená na obr. 3.

Ryža. 3

"Hviezdy" sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo sa rozvíjajúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Inými slovami, mali by byť chránené a posilnené, aby sa zachoval rýchly rast.

Dojné kravy sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v relatívne stabilnom alebo upadajúcom odvetví. Keďže predaj je relatívne stabilný bez akýchkoľvek dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom hotovosti pre celý podnik, t.j. poskytnúť finančnú podporu na vývoj produktov.

„Psy“ sú produkty s obmedzeným objemom predaja v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. Za dlhé obdobie na trhu si tieto produkty nedokázali získať sympatie spotrebiteľov a sú výrazne horšie ako konkurenti vo všetkých ukazovateľoch (podiel na trhu, veľkosť a nákladová štruktúra, imidž produktu atď.), inými slovami, nevyrábajú a nepotrebujú významné objemy finančných zdrojov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisk preniknutím na špeciálne trhy a obmedzením podporných služieb alebo odchodom z trhu.

Problémové deti (otáznik, divé mačky) sú produkty, ktoré majú nízky vplyv na trh (nízky podiel na trhu) v rastúcom odvetví. Zvyčajne majú slabú zákaznícku podporu a nejasné konkurenčné výhody. Konkurenti zaujímajú vedúce postavenie na trhu. Keďže nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malé zisky a obmedzené príjmy, tieto produkty, ktoré sa nachádzajú na trhoch s vysokým rastom, vyžadujú veľké množstvo kapitálu na udržanie podielu na trhu a, prirodzene, ešte väčší kapitál na ďalšie zvýšenie tohto podielu.

Na obr. Tretia prerušovaná šípka ukazuje, že „divoké mačky“ sa za určitých podmienok môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa s príchodom nevyhnutnej zrelosti najskôr zmenia na „dojné kravy“ a potom na „psov“. Plná šípka ukazuje prerozdelenie zdrojov z „dojných kráv“. V rámci matice BCG teda možno rozlíšiť nasledujúce možnosti výberu stratégií:

Rast a zvýšenie podielu na trhu - premena produktu na „hviezdu“;

Udržanie podielu na trhu je stratégiou pre dojné kravy, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;

- „úroda“, t. j. získanie krátkodobého podielu na zisku maximálnej možnej veľkosti, a to aj na úkor zníženia ktoréhokoľvek z ostatných kvadrantov.

Obr.4

Analýza predaja produktov spoločnosti v priebehu niekoľkých rokov pomocou matice BCG teda umožňuje identifikovať trendy pre jednotlivé produkty a zostaviť pre ne vhodnú stratégiu.

Takže zhrnutie: BCG matica pomáha plniť dve dôležité funkcie: rozhodovať o zamýšľaných pozíciách na trhu a rozdeľovať strategické prostriedky medzi produkty. Matica BCG je však použiteľná, ak rast objemu aktivity môže byť spoľahlivým meradlom vyhliadok (napríklad fáza životného cyklu sa nezmení, úroveň nestability je nízka). Relatívna konkurenčná pozícia firmy môže byť určená jej podielom na trhu. Okrem toho je potrebné brať do úvahy rizikové faktory, znalosť minulých stratégií a ich efektívnosť, vplyv na vlastníkov firmy zo strany investorov a spotrebiteľov a faktor času.

Matrix McKinsey

Vývoj modelu postaveného na základe matice BCG je matica McKinsey. McKinsey vylepšil Boston Matrix počas projektu zadaného spoločnosťou General Electric. Vylepšená matica poskytuje ucelenejší obraz o strategickej pozícii firmy a výsledných strategických rozhodnutiach. V tejto matici sa faktor „možnosti expanzie na trh“ zmenil na multifaktorový koncept „atraktívnosť trhu“ a faktor „relatívny podiel na trhu“ sa zmenil na koncept „strategická pozícia spoločnosti“, ktorý je meradlom pozície spoločnosti. na trhu.

V tabuľke Obrázok 1 ukazuje faktory, ktoré možno použiť na posúdenie „strategickej pozície“ a „atraktivity trhu“.

Podnik používajúci maticu McKinsey musí posúdiť svoju pozíciu pre každú z tých, ktoré sú uvedené v tabuľke. 1 faktorov. Číselné hodnoty faktorov sa stanovujú metódou odborných posudkov. V tomto prípade sa dá použiť napríklad stupnica od 1 do 5, ktorá nám umožňuje rozlíšiť tri možné úrovne (1-2 - nízka, 3 - stredná, 4-5 - vysoká). Aj keď je McKinsey matica, podobne ako matica BCG, dvojrozmerná, pozostáva už z deviatich základných prvkov, na rozdiel od štyroch v matici BCG. Výsledky spracovania odborných posudkov atraktivity trhu a strategickej pozície umožnia určiť miesto podniku v jednom z kvadrantov matice McKinsey.

stôl 1

Faktory použité v matici McKinsey

Ako je možné vidieť na obrázku znázornenom na obr. 6 matice, ľavý horný (severozápadný) roh znamená, že podniky tam umiestnené majú priaznivé vyhliadky na rast, diagonála, ktorá oddeľuje ľavý horný roh a pravý dolný roh znamená dvojitú pozíciu a obmedzený rast, pravý dolný roh -- nedostatok skutočných príležitostí pre budúci rozvoj.

Výhodou matice McKinsey v porovnaní s maticou BCG je, že zohľadňuje najväčší počet významných faktorov.

Pri používaní modelu McKinsey existujú vážne obmedzenia, ktoré zahŕňajú:

po druhé, možnosť subjektívneho, skresleného posúdenia svojho postavenia spoločnosťou;

po tretie, ťažkosti pri výbere a systematizácii informácií o významných faktoroch.

Ryža. 6.

V praxi strategickej analýzy sa používajú aj ďalšie známe matice:

· porovnanie atraktivity a konkurencieschopnosti odvetvia (matica Shell/DPM);

· analýza vývoja trhu (Hoter/Schendelova matica);

· Analýza životného cyklu odvetvia (matica ADL/LC).