Cum companiile de astăzi cu creștere rapidă fac descoperiri de succes. Creștere explozivă

Cartea „Creșterea explozivă” ajută la înțelegerea unor principii complet noi ale „culturii organizaționale”; vezi ce face unele culturi mai eficiente decât altele. Adesea, lecțiile care par simple la prima vedere sunt foarte greu de pus în practică. Și datorită faptului că această carte, pentru prima dată, aruncă lumină asupra proceselor ascunse de creare a proiectelor globale cu creștere rapidă, va deveni cu siguranță un clasic al literaturii de afaceri.

Acest lucru sună deosebit de relevant pentru că nu există o singură companie pe scena mondială cu rădăcini interne care să-și fi revoluționat industria, să fi schimbat paradigma de afaceri și să crească la o capitalizare de 1 miliard de dolari în 1-2 ani. Și aceasta este provocarea cu care se confruntă comunitatea de afaceri de limbă rusă! Și cu siguranță va fi acceptat, deoarece cartea „Creștere explozivă” a apărut în limba rusă. De fiecare dată când îmi place să cunosc oameni, calea vieții care i-a condus la idei similare și, de regulă, acest lucru nu se întâmplă întâmplător.

Pe cei care încep să citească cartea nu se poate decât să-i invidiezi: ei sunt pregătiți pentru o aventură intelectuală captivantă.

Bine ați venit în era schimbării exponențiale - după părerea mea, cea mai uimitoare eră din toată istoria omenirii.

În paginile acestei cărți, colegul și prietenul meu Salim Ismail, unul dintre teoreticienii și practicienii de frunte în domeniul viitorului organizațiilor, ne oferă viziunea sa asupra lumii viitorului - și asupra modului în care aceasta va schimba modul în care trăim, felul în care gândim și modul în care abordăm munca și afacerile. Salim a studiat zeci de companii care au reușit să profite în mod inteligent de noul set de realități și, ca urmare, să atingă rate de creștere de multe ori mai mari decât ratele normale de creștere ale companiilor tradiționale. Mai important, el a oferit analize perspicace și principii practice despre modul în care organizațiile consacrate se pot adapta la aceste schimbări. Consider că cartea pe care o țineți în mână este cel mai bun ghid pentru liderii și antreprenorii care doresc să învețe cum să se asigure că companiile lor prosperă într-o eră a schimbărilor transformaționale.

Până de curând, companiilor au fost nevoie de zeci de ani pentru a face un miliard. Astăzi, multe companii precum Snapchat, WhatsApp și Uber trec prin acest proces în câțiva ani. Am intrat într-o eră a vitezei mari, acum pentru a supraviețui și a reuși, companiile sunt nevoite să crească rapid. Întrebări cheie: Cum să concurezi cu succes în această lume nouă? Cum să evitați durerile de creștere notorii? Răspunsul este să devii o organizație exponențială.

Această carte este un ghid practic pentru crearea și gestionarea companiilor exponențiale. Autorii vorbesc despre experiențele de afaceri care s-au adaptat la noile condiții și oferă sfaturi despre cum să adaptăm organizațiile existente la schimbări. Cu Explosive Growth, orice companie, de la un startup la o corporație uriașă, va învăța să folosească noile tehnologii pentru a obține o creștere exponențială.

La sfârșitul anilor 1980, Motorola a făcut o mișcare strategică care i-ar permite să domine industria de telefoane mobile în curs de dezvoltare: a început să construiască un sistem de telefonie prin satelit numit Iridium. La acea vreme, tehnologiile de comunicații mobile erau destul de scumpe, așa că erau introduse doar în orașele mari cu densități mari de populație. Motorola, mai devreme decât alți operatori, a atras atenția asupra lipsei unor soluții similare pentru regiunile din afara zonelor metropolitane, în special în zonele rurale. Totuși, calculele au arătat că acoperirea acestor zone vaste cu turnuri de telefonie mobilă, care au costat aproximativ 100.000 de dolari fiecare, ca să nu mai vorbim de costurile de operare și de costul considerabil de producere a telefoanelor mobile de mărimea unei cărămizi, nu s-ar plăti de la sine.

Dar în curând s-a născut o soluție mai radicală și aparent viabilă - să creeze la nivel scăzut orbita terestră joasă o constelație de 77 de sateliți de comunicații (acest număr corespunde numărului atomic al iridiului din tabelul periodic, de unde și denumirea programului - Iridium), care va acoperi întreaga suprafață a globului și va oferi servicii de comunicații mobile la același cost indiferent de locație. De asemenea, compania a calculat că dacă cel puțin un milion de oameni din lumea dezvoltată ar cumpăra un telefon prin satelit la un preț de 3.000 de dolari bucata și ar plăti o rată de 5 dolari pe minut, rețeaua ar deveni rapid profitabilă.

După cum știm astăzi, programul Iridium a eșuat lamentabil și a dus la uitare 5 miliarde de dolari din banii investitorilor. De fapt, acest sistem de satelit a fost condamnat chiar înainte de a fi creat, devenind una dintre cele mai spectaculoase victime ale progresului tehnologic.

Au existat mai multe motive pentru eșecul lui Iridium. În timp ce Motorola își lansa sateliții, costul construirii de turnuri celulare a scăzut, vitezele rețelei creșteau vertiginos și telefoane mobile scazut ca marime si pret. Pentru a fi corect, trebuie să recunoaștem că Motorola nu a fost singurul care a greșit în previziunile sale. Concurenții săi Odyssey și Globalstar au făcut aceleași greșeli fundamentale. În total, peste 10 miliarde de dolari din banii investitorilor s-au pierdut pe un pariu greșit că ritmul schimbării tehnologice ar fi prea lent pentru a ține pasul cu cererea pieței.

Principalul motiv pentru această greșeală de calcul, potrivit lui Dan Colussi, care a condus achiziția Iridium în 2000, a fost eșecul Motorola de a-și actualiza ipotezele modelului de afaceri. „Planul de afaceri al lui Iridium a fost dezvoltat cu doisprezece ani înainte ca sistemul să intre în funcțiune”, spune el. Chiar și după standardele de atunci, aceasta a fost o perioadă uriașă de timp, ceea ce a făcut practic imposibil de prezis care va fi starea de lucruri în domeniul comunicațiilor digitale până la punerea în funcțiune a sistemului prin satelit. La asta poate duce o abordare de utilizare a instrumentelor liniare și a tendințelor trecute pentru a prezice viitorul. Mai târziu în această carte ne vom referi la această abordare drept mentalitatea în stil Iridium.

Un alt exemplu principal al mentalității în stil Iridium este povestea infamă a lui Eastman Kodak, care a depus faliment în 2012 după ce a inventat și apoi a abandonat ideea unei camere digitale. Cam în aceeași perioadă în care Kodak și-a închis porțile, Instagram, un startup fondat cu doar trei ani în urmă cu 13 angajați, a fost achiziționat de Facebook pentru 1 miliard de dolari. (În mod paradoxal, acest lucru s-a întâmplat într-un moment în care Kodak încă deținea brevetele de fotografie digitală.)

Gafele în stil Iridium și schimbarea epocală de conducere a industriei fotografice de la Kodak la Instagram nu au fost evenimente izolate. Prezentatorii de azi companii americane Companiile din Fortune 500 se confruntă cu concurența nu numai și nu atât de mult din partea celor mai mari companii chineze și indiene. După cum a remarcat corect Peter Diamandis, concurenții lor devin din ce în ce mai mult startup-uri care sunt create de băieți deștepți în garajele lor și folosesc cu înțelepciune tehnologiile de creștere exponențială. YouTube a crescut dintr-un startup care a fost creat cu fondurile personale ale lui Chad Hurley, iar în mai puțin de un an și jumătate a câștigat o popularitate atât de sălbatică încât a fost achiziționat de Google pentru 1,4 miliarde de dolari. Groupon a trecut de la concept la o companie de 6 miliarde de dolari în mai puțin de doi ani. Cel mai valoros startup din lume, Uber, este evaluat acum la aproape 17 miliarde de dolari, de zece ori mai mare decât valoarea de acum doi ani. Vedem un nou tip de organizație care crește și generează valoare la un ritm nemaivăzut până acum în lumea afacerilor. Graficul de mai sus arată clar metabolismul accelerat al economiei.

Bun venit în noua lume a organizațiilor exponențiale sau ExO. Aceasta este o lume în care, după cum a învățat Kodak pe calea grea, nici vârsta, nici dimensiunea, nici reputația, nici măcar volumul actual de vânzări nu garantează supraviețuirea mâine. Aceasta este o lume în care o organizație rapidă, dinamică și inteligentă poate atinge un nivel de succes – succes exponențial – care nu era posibil în trecut. Și toate acestea cu un minim de resurse și într-un minim de timp.

Am intrat în era startup-urilor de miliarde și în curând de trilioane de dolari, o eră a vitezei fulgerului în care companiile și instituțiile vor fi forțate să se miște cu adevărat cu viteza luminii pentru a supraviețui și a prospera. Dacă nu faceți tranziția la o organizare exponențială și rămâneți cu modelul tradițional, veți vedea în curând concurenții tăi pierzând în obscuritate, iar tu, ca și Kodak, pierdeți în uitare.

În 2011, F. Olin Graduate School of Business de la Babson College a prezis că în zece ani, 40% din companiile Fortune 500 de atunci nu vor mai exista. Richard Foster de la Universitatea Yale a calculat asta durata medie Durata de viață a companiilor S&P 500 a scăzut de la 67 de ani în anii 1920 la 15 ani în prezent. Și, conform previziunilor sale, această cifră va scădea și mai mult în următorii ani, întrucât corporațiile gigantice nu numai că vor fi forțate să concureze, ci vor fi complet forțate să iasă de pe piață, aproape peste noapte, de noi tipuri de companii care valorifică întregul potențial al tehnologiilor exponențiale - de la lucru în grup și data mining până la biologie sintetică și robotică. Și, pe măsură ce ascensiunea Google marchează, aceste noi companii vor deveni lideri ai economiei globale în viitorul apropiat.

Fenomen de dublare

În cea mai mare parte a istoriei omenirii, productivitatea unei comunități a depins de oamenii înșiși: bărbații și femeile vânau, strângeau, construiau, iar copiii îi ajutau. Pentru a dubla productivitatea, comunitatea trebuia să dubleze numărul de muncitori implicați în recoltarea sau obținerea cărnii.

De-a lungul timpului, oamenii au domesticit animale de povara, inclusiv cai si boi, ceea ce duce la cresteri suplimentare ale productivitatii. Dar ecuația era încă liniară. Dublarea numărului de animale de companie a însemnat dublarea productivității.

Odată cu apariția erei industriale și a capitalismului de piață, a avut loc un salt uriaș în productivitatea muncii. Acum o persoană putea opera o mașină care făcea munca a 10 cai sau a 100 de muncitori. Viteză vehiculeși astfel transportul și distribuția s-au dublat și apoi, pentru prima dată în istoria omenirii, s-au triplat.

Creșterea productivității a îmbunătățit condițiile de viață ale multor oameni și, în cele din urmă, a condus la o creștere multiplă a standardelor de viață. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea, în mare parte datorită revoluției industriale și dezvoltării stiinta moderna Speranța de viață umană s-a dublat, iar venitul pe cap de locuitor ajustat în funcție de inflație s-a triplat, tendințe care continuă și în prezent.

În etapa anterioară a istoriei umane, principalul factor care limita creșterea productivității nu a fost forța de muncă (adică numărul de oameni sau animale), ci puterea mecanică (numărul de mașini) și cantitatea de capital disponibil. Dar liniaritatea a rămas, iar dublarea volumelor de producție a fost încă realizată prin dublarea capacității de producție. Companiile au crescut în dimensiune și și-au extins activitățile pe tot globul. Creșterea dimensiunii i-a permis să-și crească raza globală, să câștige o poziție dominantă pe piață și să garanteze astfel o afacere sustenabilă și profitabilă.

Dar o astfel de creștere necesită timp și, de regulă, investiții de capital semnificative. Și ținând cont de toate dificultățile asociate cu proiectarea și construcția de noi unități de producție, organizarea sistemelor logistice, angajarea de personal etc., timpul de implementare a unor astfel de proiecte este încă măsurat în decenii. Adesea, directorii generali și consiliile de administrație, ca în cazul Iridium, sunt forțați să facă all-in pentru o nouă afacere care necesită sute de milioane sau chiar miliarde de dolari în investiții de capital pe termen lung. Companiile farmaceutice, aerospațiale, de automobile și energetice operează în acest tipar tradițional, făcând investiții care vor dura mulți ani pentru a deveni profitabile, dacă nu sunt deloc.

Deși acest sistem este destul de funcțional, este departe de a fi optim. Prea mulți bani și talent valoros sunt investiți în proiecte de zece ani care seamănă adesea cu o loterie, deoarece succesul sau eșecul lor devine evident abia la sfârșit. Acest lucru duce la o risipă colosală de resurse, ca să nu mai vorbim de oportunitățile ratate și ideile nerealizate de care ar putea beneficia omenirea.

Această situație nu mai este acceptabilă sau tolerabilă. Rezolvarea provocărilor globale ale secolului 21 necesită folosirea întregii energii creative și a capacității de a inova pe care le are umanitatea.

Trebuie să găsim cele mai bune moduri organizează-te. Am învățat să creăm tehnologii cu creștere rapidă, extrem de eficiente și cu costuri reduse - acum este timpul să învățăm cum să creăm organizații care să se potrivească cu aceste tehnologii. Noul secol necesită o nouă abordare a facerii de afaceri, realizarea dezvoltării și creșterii, organizarea oamenilor și rezolvarea problemelor.

Și așa noua abordare organizarea exponenţială ne oferă.

Sean Ellis, Morgan Brown

Creștere explozivă. Cum se descurcă companiile de astăzi cu creștere rapidă descoperire reușită

© 2017 de Sean Ellis și Philip Morgan Brown

© Byblos LLC, 2018.

Prefață la ediția rusă

Nu cel mai puternic sau cel mai deștept supraviețuiește, ci cel care se adaptează cel mai bine la schimbare

Charles Robert Darwin

SUCCES RAPID FENOMENAL Unele companii noi au condus la necesitatea regândirii modelelor de afaceri tradiționale și la apariția teoriei „creșterii explozive”. Acest subiect a fost dezvoltat în lucrările diverșilor cercetători, printre care Sean Ellis și Morgan Brown. „Explosive Growth” este cartea pe care o așteptau mulți oameni de afaceri care simt presiunea unor circumstanțe economice dificile. Situația de criză, creșterea concurenței, creșterea cerințelor consumatorilor - aceștia sunt factorii care complică implementarea noilor întreprinderi de afaceri pentru mulți antreprenori. La urma urmei, există opinia că doar companiile cu o istorie lungă și un brand puternic sunt capabile să reușească pe piață în vremuri atât de dificile. Dar, în această carte, autorii dezminți acest mit, folosind numeroase exemple pentru a arăta că, folosind anumite abordări, non-standard și uneori destul de îndrăznețe, puteți fie reînvia o afacere existentă (deși fără prea mult succes), fie puteți deschide o afacere cu adevărat de succes și pornire profitabilă , care prin timp scurt va câștiga audiențe uriașe.

Creștere explozivă sau creștere prin piratare - de la cuvântul „hack”, în jargonul informatic „o soluție ingenioasă la o problemă”. În această carte, „hack-urile” sunt tocmai abordările care pot fi folosite pentru a schimba calea tradițională de dezvoltare și pentru a obține rezultate semnificative de zece ori mai repede.

Într-un mediu în schimbare rapidă, doar cei care știu să ia decizii rapide pot reuși. Companiile de astăzi nu au adesea timp să implementeze încet strategii pe termen lung. Fundamentalizarea afaceri mari, care este asociată cu complicarea proceselor și creșterea birocrației, astăzi se dovedește adesea a fi neconformă cu realitățile din prezent. Creșterea explozivă este, într-un sens, o soluție „opozițională” care asigură simplificarea și accelerarea maximă a tuturor proceselor de afaceri. Folosind adesea abordări creative eficiente.

Un exemplu este „pop-up” - un format care se dezvoltă rapid cu amănuntul. Denumite din cuvântul englezesc „a apărea neașteptat”, magazinele pop-up se deschid brusc pe o stradă a orașului și se închid la fel de brusc, oferind reduceri semnificative clienților în timpul orelor de funcționare. De obicei, astfel de magazine sunt situate în structuri temporare speciale. Absența necesității de a cheltui bani pentru chirie sau construcție serioasă face ca alegerea acestei metode de tranzacționare să fie foarte atractivă, iar metoda „din gură” atrage mulți cumpărători în magazin. Din punct de vedere al promovării, un astfel de punct de vânzare cu amănuntul are ca scop stimularea vânzărilor și poate rezolva aceleași probleme pe care le vizează de obicei promoțiile tradiționale: vânzări de sezon, scăpare de resturi etc. Dar pentru consumator, acest format este interesant și deoarece aduce în sine un anumit element al jocului. Nu se știe dinainte: unde va apărea exact un magazin de unde poți cumpăra mărcile tale preferate de mărfuri la o reducere semnificativă. Astfel de informații sunt urmărite și transmise rapid prin gură în gură printre cumpărători. În multe țări europene, inclusiv Marea Britanie și Germania, magazinele pop-up au devenit deja familiare clienților locali. În Rusia, acest format este încă nou.

Pentru a găsi idei și a dezvolta o afacere în direcția „creșterii explozive”, autorii arată că este necesar să se formeze echipe speciale. Aceste divizii completează structura organizatorică a întreprinderii sarcina lor principală este de a stabili procese de creștere sistematică. De exemplu, la fel cum lanțurile de retail folosesc în mod tradițional „echipe de lansare” care se ocupă de toate aspectele deschiderii unui nou magazin și apoi trec la alte magazine din lanț, aici „echipele de creștere” sunt obișnuite să loc de muncă permanent pe stabilirea unor procese şi algoritmi care asigură o creştere explozivă.

Punctul cheie pe care autorii îl evidențiază este că atunci când căutați soluții eficiente, nu trebuie să vă limitați la numărul de idei, chiar dacă acestea ajung să fie incorecte. Cercetările arată că raportul dintre ideile corecte și incorecte în oameni obișnuiți iar geniile sunt aproape la fel. Doar că geniile generează un număr atât de mare, încât unii cu siguranță „împușcă” și schimbă lumea din jurul nostru. De exemplu, în 1879, celebrul inventator al lămpii cu incandescență, Thomas Edison, conform diverselor surse, a efectuat până la 10.000 de experimente înainte de a obține același bec pe care îl folosește întreaga lume.

Acesta este „spiritul hacker” al abordării de business în sine: în căutarea unor soluții originale și super-eficiente. Este necesar să testați în mod constant ideile emergente, să le implementați cu promptitudine pe cele care și-au confirmat valoarea, evitând inerția experienței trecute, astfel încât să nu se dovedească ca în binecunoscuta zicală, „cumpărați o armă, trebuie să trageți. te." În acest caz, poate fi utilizată o anumită schemă de „prioritizare a experimentelor”, care vă permite să clasați ideile și experimentele după importanță și să le implementați în ordine strictă, deși într-un ritm foarte rapid. Autorii solicită o viteză de luare a deciziilor care să asigure schimbări nu cantitative, ci calitative. Ca și în situația cu Helmet Basilisk, o șopârlă care, datorită lovirii sale super-rapide, este capabilă să alerge pe apă. Astfel, atingerea unei viteze mari de rulare vă permite să obțineți un nou rezultat uimitor de calitate.

Atunci când aleg direcțiile de dezvoltare, autorii sugerează să caute idei de la consumatori înșiși, care pot fi ajutate de sondaje operaționale și, de asemenea, concentrarea pe micronuanțele comportamentului consumatorilor. Dar este necesar să înțelegem că întreaga abordare a „creșterii explozive” poate funcționa eficient doar dacă compania a făcut-o într-adevăr produs care merita. Pe lângă faptul că este necesar consumatorului, acest produs trebuie să fie și activ de marketing, adică să conțină elemente de promovare. Ar trebui să conțină o anumită valoare care să asigure nu doar satisfacția consumatorului, ci și un efect viral: dorința de a consilia și promova mai departe produsul. Tacticile de comunicare vizează și acest lucru: se folosește ideea de a stimula consumatorii să atragă alți clienți, care la rândul lor vor primi și beneficii suplimentare la comanda unui produs, care formează așa-numita buclă de clienți.

Trebuie acordată multă atenție creșterii ratei de conversie a instrumentelor de marketing. Practica arată că aceasta este o resursă uriașă pentru creșterea eficienței. Creșterea conversiei în fiecare etapă a pâlniei de vânzări are un efect mult mai mare decât investirea resurselor în achiziția inițială a clienților.

Cartea sugerează, de asemenea, utilizarea unor metode simplificate (nu în ceea ce privește calitatea, ci în ceea ce privește timpul și efortul cheltuit) pentru evaluarea eficienței muncii, inclusiv prin înregistrarea și analiza experiențelor de succes și nereușite.

Din perspectiva marketingului, abordarea creșterii explozive poate fi numită o nouă „formă experimentală de marketing” care a apărut ca răspuns la condițiile unui mediu în schimbare rapidă. Se concentrează pe tactici și face ajustări pentru înțelegerea oportunităților și direcționarea marketingului. Sarcina sa poate fi numită asigurarea unui proces iterativ scalabil, accelerat de creștere, iar în cadrul dezvoltării paradigmei de marketing, „creșterea explozivă” este următoarea rundă a evoluției sale bazată pe convergența teoriilor moderne de marketing și management.

Mulțumiri

« Creșterea explozivă” se bazează pe cunoaștere, pe care le-am acumulat de-a lungul carierei noastre, așa că aș vrea să le mulțumesc celor care mi-au oferit ocazia să învăț. În primul rând, familia mea pentru că a avut răbdare că am fost departe de muncă toată ziua în timp ce ne testam startup-urile. Și fondatorii și directorii executivi care au avut încredere în mine pentru a derula experimente în startup-urile lor, precum și prețioșii lor clienți de la început. În special Mike Simon de la LogMeIn și Uproar, care și-a luat o șansă și m-a îndrumat, și David Weden, Adam Smith și Mat Brezin de la Xobni; Drew Houston din Dropbox; Kevin Hartz de la Eventbrite; John Hering de la Lookout - toți au fost receptivi la dorința mea neconvențională de a servi ca lider interimar de echipă de creștere în cele mai vulnerabile etape ale dezvoltării startup-urilor lor. De asemenea, vreau să le mulțumesc lui David Barrett de la Polaris Partners și lui Tony Conrad de la True Ventures, vicepreședinți care m-au susținut ca fondator și mi-au permis să învăț multe la GrowthHackers.com.

Este greu de crezut, dar Airbnb a fost cândva „arma secretă” a iubitorilor de turism și a navigatorilor de canapea, Pinterest era un site de nișă pe care îl vizitau doar bucătari și meșteri, LinkedIn era o rețea exclusivă pentru manageri de top și recrutori de nivel superior, Facebook defectul fratele liber al MySpace și Uber un parvenit fără sistem sau organizație și, bineînțeles, fără șanse de succes împotriva unui asemenea Goliath precum New York Yellow Cabs. Cum au crescut aceste companii de la nou-veniți umili la lideri de piață? Contrar credinței populare, ei au obținut o popularitate enormă nu doar prin dezvoltarea unui produs genial și apoi încrucișându-și degetele și sperând că acesta va rămâne. Succesul fantastic al acestor companii se bazează pe o metodologie atent gândită și implementată. Această metodologie se numește creștere explozivă, iar susținătorii ei includ nu numai cele mai bune startup-uri ale timpului nostru, ci și companii precum IBM, WalMart și Microsoft, precum și milioanele de antreprenori, marketeri, manageri și directori care formează GrowthHackers.com. comunitate. Creșterea explozivă este pentru creșterea pieței ceea ce este Lean Startup pentru dezvoltarea de produse, iar Scrum pentru productivitate. Creșterea explozivă implică echipe interfuncționale, teste de viteză și cicluri iterative care se concentrează pe clienți: cum să atrageți, să păstrați, să-i implicați și să îi motivați să revină și să vă cumpere produsul mai des. Un set accesibil și practic de instrumente pe care echipele și companiile din toate industriile le pot folosi pentru a-și crește baza de clienți și cota de piață, această carte ghidează cititorul prin întregul proces de creare și execuție a propriei strategii de creștere explozivă, personalizată. Aceasta este o lectură obligatorie pentru orice agent de marketing, antreprenor, inovator și manager care dorește să înlocuiască proiecte risipitoare, de ansamblu și metode simple cu mai consistente, repetabile, mai rentabile și cu impact bazate pe date. metode.

* * *

Fragmentul introductiv dat al cărții Creștere explozivă. Cum au reușit companiile cu creștere rapidă de astăzi (Sean Ellis, 2017) oferit de partenerul nostru de carte - compania litri.

Prima parte. Metodă

Capitolul 1: Cum să creați o echipă de creștere

Jos barierele

Inspirați de succesul obținut, toți angajații echipei mobile BitTorrent au început să caute cu nerăbdare idei noi. Unul dintre hack-urile pe care le-au testat a fost ceva cu care numai un adevărat tehnic ar putea veni: dezactivarea automată a unei aplicații pentru a economisi bateria telefonului. Echipa a descoperit această caracteristică într-un alt studiu care vizează utilizatorii cei mai avansați ai aplicației - cei care o foloseau în mod regulat, dar nu au făcut încă upgrade la versiunea pro. După cum a arătat studiul, acești utilizatori suferă de faptul că telefonul se descarcă rapid în timp ce lucrează atât de activ cu aplicația. Prin urmare, designerii au propus imediat dezvoltarea unei caracteristici exclusive pentru versiunea pro, care să vă permită să dezactivați transferurile de fișiere în fundal, care consumă atât de multă încărcare, atunci când aplicația stabilește că încărcarea bateriei a scăzut sub 35%. Apoi au făcut publicitate inteligentă pentru această caracteristică a aplicației utilizatorilor gratuit. Chiar în momentul în care bateria lor a început să se descarce activ, a existat un apel pentru a face upgrade, după cum se spune, „la fața locului”. Funcția sa dovedit atât de populară încât veniturile au crescut cu 47%.

Șirul de victorii a atras atenția altor departamente ale companiei. Și Annabella s-a mutat oficial de la departamentul de marketing la echipa mobilă sub Pramod, primind poziția de manager senior de produs pentru creștere. Între timp, alți programatori care lucrau la alte proiecte se întrebau cum a reușit echipa mobilă din când în când, iar în cele din urmă doi designeri seniori din alte echipe de producție și-au părăsit locurile de muncă pentru a lucra pentru această echipă de înaltă performanță, orientată spre creștere. Annabella explică: „După ce am vorbit cu programatorii noștri, am aflat principalul motiv al tranziției lor - ei credeau că nu doar ne distram și ne facem cu adevărat plăcere să comunicăm unul cu celălalt, ci și „facem totul corect”, „pe baza datelor reale. ” .

Pe măsură ce echipa a analizat noi idei de creștere, s-a bazat din ce în ce mai mult pe analiza datelor (de la echipa de analiză) pentru a formula și evalua rezultatele experimentelor sale. Analistul de date a lucrat cu designerii pentru a verifica acest lucru corecta Ei se bazează pe datele clienților în experimentele lor și întocmesc rapoarte extrem de utile cu privire la informațiile primite. Analistul avea suficiente cunoștințe și experiență pentru a spune când echipa a obținut suficiente date pentru a considera un experiment un succes sau un eșec și a lucrat cu echipa pentru a analiza rezultatele și a ajuta la planificarea pașilor următori pentru experimentele ulterioare. Echipa s-a obișnuit să aibă atât de multă încredere în analistul lor și să se bazeze pe el în tot, încât până la urmă a devenit și membru cu normă întreagă al echipei, precum Annabella.

Succesul abordării sale bazate pe date pentru creștere și dezvoltare de produse i-a inspirat pe directorii BitTorrent să-și sporească investițiile în analiza datelor și să-și extindă echipa de analiză. În același timp, auzirea despre creșterea echipei mobile a determinat alte echipe de producție să apeleze mai des la analiști și să lucreze mai strâns cu aceștia pentru a efectua experimente și a trage singuri concluzii.

Echipa mobilă a găsit oportunități de a face zeci de alte îmbunătățiri de mare impact, care au propulsat produsul la 100 de milioane de descărcări în doi ani și jumătate de creștere explozivă. După finalizarea acestei sarcini, echipa a fost reorganizată și trimisă să lucreze la alte produse prioritare. Este imposibil să exagerăm impactul pe care această mică echipă l-a avut asupra unei companii care s-a chinuit cândva să se dezvolte. Eforturile lor nu numai că au crescut veniturile totale ale BitTorrent cu 300% în doar un an, dar și (cel mai important!) au schimbat radical cultura companiei, eliminând silozurile tradiționale de marketing și producție și introducând un principiu de colaborare deschisă, în care toată lumea - marketerii, analiști, designeri și manageri - au lucrat în unanimitate pentru o creștere colectivă rapidă. Annabella îi place să-și amintească cum credința în noi metode de creștere a zguduit întreaga companie ea vorbește despre două momente preferate: „prezentarea experimentului de creștere la Palooza (numele hackathronului pe care BitTorrent îl găzduiește în mod regulat) și întâlnirea mea de lungă durată; coleg time design care și-a dorit să participe la proces împreună cu mine. Acum este un fan înfocat al metodei noastre.”

Această abordare colectivă, din păcate, este o raritate, nu o regulă. Practica obișnuită de a separa departamentele companiei în grupuri izolate care comunică rar, rar împărtășesc informații și, Doamne ferește, colaborează, este un călcâi Ahile de lungă durată al multor companii. După cum arată un raport McKinsey, una dintre cele mai dăunătoare consecințe ale silozurilor departamentale este încetinirea inovației care ar trebui să stimuleze creșterea. Cu toate acestea, după cum explică autorii raportului, „Deși cercetările arată că capacitatea de a colabora este mult mai importantă pentru inovare decât talentul individual, doar 25% dintre directori cred că departamentele lor împărtășesc cunoștințele și informațiile în mod eficient, dar aproape 80% au recunoscut că o astfel de coordonare munca este esențială pentru creștere.”

În mod similar, facultatea de la Harvard Business School, care a efectuat un studiu privind comunicarea între unitățile de afaceri, a spus că sunt „uimite” de cât de puțină comunicare exista între departamente. Mai mult, au descoperit că „doi angajați din aceeași unitate strategică de afaceri, care lucrează în același loc de muncă și birou, interacționează de 1.000 de ori mai des decât doi angajați ai companiei din divizii, roluri și locații diferite”. Adică, există foarte puțină comunicare între grupuri izolate.”

Un expert în această problemă, profesorul Ranjay Gulati de la Kellogg School of Management de la Universitatea Northwestern, observă că lipsa comunicării interdepartamentale împiedică orice eforturi de a face producția de produse și marketingul centrate pe client – ​​o cerință din ce în ce mai importantă pe măsură ce tehnologia și rețelele sociale o fac. mai ușor și chiar mai solicitant să interacționați cu clienții mai semnificativ și mai regulat. Mai simplu spus, designerii și dezvoltatorii de produse sunt destul de capabili să vină cu modalități creative de a satisface nevoile și dorințele clienților, dar în cele mai multe cazuri nu știu absolut nimic despre acele nevoi și dorințe. Studiul lui Gulati asupra directorilor seniori a constatat că mai mult de două treimi dintre respondenți au recunoscut necesitatea de a acorda mai multă atenție clienților în timpul producției de produse, deoarece acest lucru va deveni în curând o prioritate. Cu toate acestea, cercetarea sa a mai constatat că „informațiile și abilitățile sunt împrăștiate în unități organizaționale separate și este extrem de dificil să folosești aceste resurse într-un mod în care clienții prețuiesc de fapt produsele și sunt dispuși să plătească pentru ele, deoarece te confrunți constant cu bariere. ”

Crearea de echipe de creștere interfuncțională este o modalitate de a distruge aceste bariere. Echipele interfuncționale nu numai că facilitează și accelerează colaborarea între producție, inginerie, analiză și marketing; ii motiveaza pe membrii echipei sa pretuiasca opiniile altora si munca pe care o fac. Așadar, cum poți crea o echipă de creștere care să răspundă nevoilor și priorităților strategice ale unui anumit proiect sau inițiativă? Să enumerăm pașii principali.

Echipele de dezvoltare trebuie să reunească persoane cu o înțelegere profundă a strategiei și a obiectivelor de afaceri, experiență în analiza datelor și programatori naturali pentru a aduce modificări designului, funcționalității sau marketingului unui produs/program și experimente de design. Desigur, specificul echipelor de creștere variază în funcție de natura companiei și a produsului. Mărimea echipei poate fi, de asemenea, complet diferită, precum și dimensiunea muncii sale. O echipă poate fi formată din patru sau cinci persoane sau sute, ca pe LinkedIn. Indiferent de dimensiune, echipa ar trebui să aibă oameni care îndeplinesc următoarele funcții (toate sau majoritatea).

Lider de creștere

Oricare ar fi circumstanțele și situația, o echipă de creștere are nevoie de un lider, acesta joacă rolul unui comandant de batalion, este mereu „pe teren”, conduce echipa și, în același timp, participă activ la generarea de idei și experimente. Liderul de creștere determină progresul experimentelor, precum și ritmul acestora și monitorizează dacă echipa își atinge obiectivele. Echipele de creștere ar trebui să se întâlnească aproximativ o dată pe săptămână, iar liderul de creștere ar trebui să conducă aceste întâlniri (vom vorbi mai multe despre asta mai târziu).

Indiferent de specializare și experiență de lucru, un lider de creștere servește ca manager, dezvoltator de produse și cercetător. Sarcina cheie a unui lider de creștere este să aleagă un domeniu central de lucru și să definească sarcini pentru echipă, precum și să desemneze un interval de timp. s e cadre. După cum veți vedea în capitolele următoare, pentru a optimiza rezultatele, este esențial să vă concentrați experimentele pe un obiectiv specific. Un lider de creștere poate determina o zonă de interes o dată pe lună, trimestrial sau chiar o dată pe an: de exemplu, încurajarea utilizatorilor să facă upgrade de la o versiune gratuită a unui produs la o versiune premium sau identificarea celui mai eficient canal de marketing. Liderul de creștere se asigură apoi că echipa nu este distrasă de idei care nu sunt aliniate cu sarcina în cauză; este mai bine să le amânați până la un moment mai favorabil, când vor servi unor noi scopuri.

Liderul de creștere se asigură, de asemenea, că valorile specifice pe care echipa alege să măsoare și să îmbunătățească performanța se aliniază cu obiectivele de creștere. Adesea, echipele de marketing și de produs nu urmăresc în mod sistematic datele comportamentale de la utilizatorii cheie, ceea ce ar putea oferi oportunități de îmbunătățire sau avertizare timpurie că activitatea utilizatorilor a scăzut semnificativ sau că utilizatorii au abandonat produsul complet. Adesea, companiile acordă prea multă atenție statisticilor care indică popularitatea unei resurse web, care pe hârtie poate părea destul de atractivă (de exemplu, numărul de vizite pe un site web), dar în general nu indică creșterea reală – cât de des folosesc oamenii produsul sau cât de mult au crescut veniturile. Vom vorbi mai multe despre cum să alegem parametrii de evaluare adecvați în Capitolul 3.

Toți liderii de creștere trebuie să aibă un set de abilități de bază: competență în tehnicile de analiză a datelor, experiență în managementul produselor (adică cunoștințe despre procesul de dezvoltare și lansare a unui produs) și capacitatea de a planifica și conduce experimente. Fiecare lider de creștere ar trebui să fie familiarizat cu tehnicile de adaptare a creșterii și cu scopul produsului sau serviciului la care lucrează echipa. O rețea socială, de exemplu, trebuie să aibă un lider de creștere care să înțeleagă dinamica cuvintelor în gură și efectele de rețea (adică cum crește valoarea unei rețele pe măsură ce crește numărul de utilizatori), care sunt mecanisme cheie pentru creșterea multor produse sociale (deși nu a tuturor). În plus, el trebuie să aibă cunoștințe de industrie și produse la zi: un lider de creștere online (retail), de exemplu, trebuie să aibă o înțelegere excelentă a optimizării coșului de cumpărături, comercializare, prețuri și strategii de marketing. Este nevoie de abilități extraordinare de conducere pentru a menține echipa concentrată pe obiectiv și pentru a menține ritmul de experimentare, chiar și atunci când există eșecuri constante (aceasta este o situație complet normală). Blocajele, testele neconcludente și alte dificultăți sunt parte integrantă a experimentelor de creștere. Un lider de creștere competent alimentează entuziasmul și, în același timp, „acoperă” echipa, astfel încât să poată experimenta și greși fără sâcâiala și presiunea managementului, care cere constant doar victorii.

Un lider de creștere poate avea orice background. Unii profesioniști actuali s-au mutat odată dintr-un alt domeniu, cum ar fi inginerie, managementul produselor, analiză sau marketing. Persoanele cu experiență în fiecare dintre aceste domenii sunt candidații ideali pentru roluri de conducere de creștere, deoarece fiecare poate aduce cunoștințele și abilitățile care sunt cheia unei creșteri explozive. Pentru startup-uri, în special în stadiile incipiente de creștere, fondatorul joacă de obicei rolul de lider de creștere. Sau, dacă nu conduce o echipă, ar trebui să numească un lider de creștere care să-i fie raportul direct. În companiile mari în care pot exista una sau mai multe echipe de dezvoltare, liderii de creștere ar trebui să fie numiți de un manager superior care supraveghează echipa și căruia îi va raporta liderul de creștere.

Meseria de a fi un lider de creștere poate părea descurajantă, prea mult pentru o singură persoană, dar cu tehnicile de prioritizare a experimentelor, de testare și de partajare a rezultatelor pe care le vom introduce în capitolele următoare, puteți gestiona procesul cu mare succes .

Manager de produs

O echipă de dezvoltare a produsului poate fi structurată într-o varietate de moduri, iar acest lucru afectează selecția oamenilor care vor lucra în echipa de creștere și, de asemenea, determină locul echipei în cultura organizațională a companiei, despre care vom discuta mai detaliat în scurt timp. În general, un manager de produs controlează procesul de producție al unui produs și furnizarea funcțiilor acestuia și este, de asemenea, responsabil pentru politica de sortiment. După cum spune capitalistul de risc Ben Horowitz, „Un bun manager de produs este un manager general de produs”.

În majoritatea companiilor, managerul de produs, interacționând cu diferite departamente ale companiei, are toate resursele pentru a contribui la obiectivele creșterii explozive. El poate ajuta la eliminarea barierelor dintre departamente și la găsirea candidaților potriviți din inginerie și marketing pentru a se alătura echipei de dezvoltare. În plus, experiența managerului de produs în cercetarea și intervievarea clienților, precum și în producția de produse, îi permite să aducă contribuții importante la generarea și experimentarea ideilor. Dacă aveți o astfel de poziție în companie, această persoană ar trebui cu siguranță să facă parte din echipa de dezvoltare.

În funcție de mărimea companiei, funcțiile unui manager de produs pot fi îndeplinite de alți angajați, iar într-un startup, mai ales în stadiile incipiente de creștere, responsabilitățile unui manager de produs pot fi asumate de către fondatorul companiei. Dar, în companiile mari, în cadrul managementului de produs pot exista mai multe niveluri de muncă - manager de produs, director de management de produs, vicepreședinte de management de produs și director de control al producției. Nivelul de gestionare a produsului atribuit echipei de dezvoltare poate varia, dar, după cum vom discuta în scurt timp, în multe companii de software, managerul de produs care supraveghează producția produsului specific pentru care este formată echipa de creștere trebuie să colaboreze cu echipa. și raportează șefului grupului de producție - adesea vicepreședintele managementului produsului.

Dezvoltatori de software

Persoanele care codifică caracteristicile produsului, ecranele mobile și paginile web cu care experimentează echipele sunt membri cheie ai echipei de dezvoltare. De prea multe ori, totuși, aceștia sunt excluși de la generarea de idei în timpul fazei de planificare a noilor produse și funcții, sau sarcina lor se limitează la urmarirea comenzilor, implementarea capriciilor echipelor de producție și de afaceri. Acest lucru nu numai că subminează moralul celor mai valoroși și talentați angajați ai tăi, dar și înăbușește generarea de idei, ignorând gândurile și opiniile creative ale programatorilor, precum și cunoștințele lor despre noile tehnologii care pot stimula creșterea. Amintiți-vă că la BitTorrent, programatorii au fost cei care au venit cu o idee valoroasă și profitabilă - de a dezvolta o funcție de economisire a bateriei. Însăși esența creșterii explozive este spiritul hackerilor, care s-a născut tocmai în domeniul programării în căutarea soluțiilor la probleme folosind noile abordări tehnologice. Echipele de creștere pur și simplu nu sunt posibile fără programatori.

Specialisti in marketing

În timp ce unele echipe de dezvoltare funcționează fără un specialist de marketing dedicat, totuși recomandăm să adăugați unul în echipă pentru rezultate optime. Schimbul de experiență și fertilizarea încrucișată a cunoștințelor între programatori și marketeri este deosebit de fructuos atunci când vine vorba de generarea de idei pentru hack-uri. Tipul de cunoștințe și abilități de marketing cerute de o echipă de dezvoltare poate varia în funcție de tipul de companie și de natura produsului. De exemplu, o echipă de creștere a conținutului care lucrează pentru a atrage cititori ar primi, fără îndoială, un specialist în marketing de conținut care să se alăture rândurilor sale. ÎN Știrile Inman, o revistă comercială pentru agenții imobiliari în care Morgan este director de operațiuni, echipa de dezvoltare include un director de marketing prin e-mail, deoarece creșterea companiei se bazează în mare măsură pe e-mail ca canal pentru atragerea, monetizarea și păstrarea clienților. Alte companii, de exemplu, se bazează pe optimizare motoarele de căutareși cred că echipa de creștere ar trebui să aibă un specialist corespunzător. Echipele pot invita, de asemenea, mai mulți agenți de marketing specializați în diferite domenii. Sau atrageți marketerii către anumită perioadă, pentru a-și valorifica cunoștințele într-un domeniu specific, iar odată ce obiectivul este atins, vor părăsi echipa de creștere.

Analisti de date

A ști cum să colectezi și să organizezi datele clienților și apoi să efectuezi o analiză amănunțită a acestora pentru a oferi idei pentru experimentare, este o altă cerință fundamentală pentru o echipă de dezvoltare. Analistul nu trebuie să fie membru cu normă întreagă al echipei este mai bine să numiți un analist care să colaboreze cu echipa de creștere și, în același timp, să efectueze alte activități în companie. Aici a început BitTorrent. Dar dacă o companie își poate permite un analist cu normă întreagă în echipa de dezvoltare, aceasta este o opțiune ideală.

Analistul echipei trebuie să înțeleagă cum să proiecteze un experiment valid statistic; cum să obțineți date despre clienți și afaceri și cum să le comparați pentru a crea o imagine de ansamblu a comportamentului utilizatorului; cum să compilați rapid rezultatele experimentale și să le analizați. În funcție de complexitatea experimentului, această sarcină poate fi preluată de un specialist în marketing sau design, deoarece analiza datelor joacă un rol important în ambele domenii. În companiile avansate din punct de vedere tehnic, echipa de dezvoltare ar trebui să fie în parteneriat cu analiști care pot articula rezultatele experimentelor, precum și cu statisticieni și oameni de știință de date care se străduiesc să obțină o înțelegere mai profundă a acestora.

Principalul lucru este să nu externalizați analiza datelor către stagiari care au stăpânit Google Analytics sau către o agenție digitală (acesta este, desigur, un caz extrem, deși nu este neobișnuit). Așa cum vom discuta în detaliu în Capitolul 3, multe companii nu acordă suficientă atenție analizei datelor și se bazează orbește pe programe „off-the-shelf” precum Google Analytics, cu o capacitate limitată de a compara diferite surse de date - de la marketing și clienți. serviciu, de exemplu, și cu capacitatea limitată de a examina aceste date și de a trage concluzii. Un analist competent va ajuta la economisirea timpului echipei de dezvoltare - astfel încât să nu-l piardă, ci să caute oportunități valoroase de creștere.

Designeri

Din nou, titlul și responsabilitățile specifice ale unui designer variază în funcție de tipul de afacere. În dezvoltarea de software, un designer de interfață cu utilizatorul este responsabil pentru proiectarea ecranelor și a fluxului de acțiuni pe care le vede utilizatorul. În companiile industriale, designerul se ocupă de desenele și specificațiile produsului, în timp ce în alte companii se implică în principal în designul grafic al materialelor publicitare și promoționale. A avea un designer în echipă accelerează adesea ritmul de experimentare, deoarece există o persoană dedicată în echipă care poate face munca de proiectare imediat. Designerii de interfețe cu utilizatorul pot oferi, de asemenea, informații importante despre psihologia utilizatorului, designul interfeței și tehnicile de căutare pentru a ajuta la găsirea idei geniale pentru testare.

Dimensiune si acoperire

În startup-uri și companii mici mature, echipa de creștere poate include doar un specialist din fiecare zonă listată sau mai multe persoane, fiecare având mai multe responsabilități. În companiile mari, echipele de dezvoltare pot consta din mulți designeri, marketeri, analiști și designeri. Compoziția echipei de dezvoltare și responsabilitățile acesteia ar trebui să fie adecvate companiei dumneavoastră: dimensiunea acesteia, structura organizațională, provocările și prioritățile specifice. Sfera de activitate a echipei de dezvoltare variază, de asemenea: de exemplu, poate lucra la dezvoltarea tuturor domeniilor afacerii sau poate alege o sarcină absolut specifică - îmbunătățirea unei părți specifice a produsului, de exemplu, funcția coș de cumpărături. Unele echipe sunt permanente, precum cele de la Zillow și Twitter, în timp ce unele sunt formate pentru sarcini specifice (cum ar fi lansarea unui produs) și desființate odată ce obiectivul este atins. Unele companii au creat mai multe echipe de dezvoltare cu diferite specializări, cum ar fi LinkedIn și Pinterest, unde patru echipe lucrează, respectiv, la achiziția de utilizatori, creșterea virală, reținerea utilizatorilor și activarea de noi utilizatori. Alte companii sunt limitate la o singură echipă de dezvoltare care se concentrează pe mai multe inițiative, cum ar fi Facebook și Uber.

Dacă abia începeți să formați o echipă de creștere, atunci este mai bine să implicați mai întâi unul sau doi angajați din departamente diferite; În timp, dimensiunea echipei va crește. În unele cazuri, odată ce ați stăpânit pe deplin procesul de creștere explozivă, puteți forma echipe suplimentare. La IBM, de exemplu, echipa de dezvoltare a fost formată special pentru implementarea activă a produsului Bluemix DevOps, un serviciu pentru dezvoltatorii de software; În acest scop, au fost repartizați cinci programatori și cinci angajați din departamentele de operațiuni de afaceri și marketing. La Inman, Morgan și-a compus echipa de dezvoltare dintr-un analist, trei agenți de marketing și un dezvoltator web. Morgan conduce, de asemenea, departamentul de producție și servește ca manager de produs al echipei. În calitate de director de operațiuni, el este cel mai înalt membru al echipei, dar nu și liderul de creștere. Managerul de marketing conduce procesul, Morgan oferind contribuții și îndrumări.

Ce ar trebui să facă membrii echipei? Procesul de creștere explozivă presupune un plan specific de acțiune pe care echipa trebuie să-l ia pentru a găsi noi oportunități de creștere și a le optimiza pe cele deja găsite – prin experimente de mare viteză care să le permită să selecteze ideile cele mai promițătoare. Procesul este o buclă nesfârșită constând din patru pași cheie: (1) analiza datelor și concluziile; (2) generarea de idei; (3) prioritizarea experimentelor; (4) efectuarea de experimente și apoi revenirea la analiză pentru a verifica rezultatele și a planifica pașii următori. În această etapă, echipa caută cele mai profitabile idei și investește în domenii promițătoare, eliminând imediat orice nu aduce rezultate impresionante. Repetând procesul din nou și din nou, echipa de creștere acumulează victorii mari și mici, creând un „lanț de succes” și îmbunătățind constant rezultatele.

Echipa monitorizează progresul procesului în cadrul întâlnirilor regulate. Întâlnirile echipei, care ar trebui să aibă loc aproximativ o dată pe săptămână, oferă un „forum științific” pentru monitorizarea testării, analiza rezultatelor și prioritizarea hackurilor care ar trebui testate. Practica întâlnirilor regulate, care a devenit parte integrantă a metodei agile de dezvoltare a software-ului, poate fi aplicată cu ușurință la creșterea explozivă. La fel ca în dezvoltarea agilă de software, în care echipa se întâlnește pentru planificarea sprintului pentru a organiza munca în viitor, întâlnirile echipei de dezvoltare vă permit să revizuiți progresul, să prioritizați experimentele viitoare și să mențineți impulsul.

Proces de creștere exploziv

La întâlnire, ideile selectate pentru experimentare sunt atribuite membrilor echipei corespunzători, care sunt responsabili cu implementarea lor, analizarea lor sau culegerea de mai multe informații despre dacă ideea merită sau nu încercată. Liderul echipei oferă feedback regulat fiecărui membru al echipei între întâlniri, monitorizează progresul și ajută la rezolvarea problemelor și întârzierilor.

Aceste întâlniri săptămânale ajută la menținerea echipei pe drumul cel bun și concentrată pe obiectiv și oferă nivelul ridicat de coordonare și comunicare necesare pentru a menține ritmul rapid de lucru. Gândiți-vă la echipa de dezvoltare ca la o mașină de curse de Formula 1 care trece pe lângă tine cu viteza luminii, efectuând ajustări precise pe parcurs, în comparație cu un camion care și-a pierdut controlul și nu are frâne. Mai mult, natura colectivă a acestor întâlniri are ca rezultat o dinamică izbitoare (1 + 1 = 3), în care cunoștințele și experiența diferiților angajați cresc și se îmbogățesc, transformând ideile promițătoare în victorii puternice și generând adesea idei complet neașteptate pe care membrii echipei le-ar face. nu am reușit să vină singur.

Așadar, să presupunem că o analiză detaliată a abandonului clienților (adică cei care au abandonat recent produsul) a arătat că dezertorii nu au profitat de o anumită caracteristică a produsului care este populară printre utilizatorii pasionați. Acest fapt poate încuraja echipa de dezvoltare să experimenteze pentru a atrage atenția utilizatorilor asupra acestei funcții. Sau să luăm un alt exemplu din experiența echipei noastre de dezvoltare de la GrowthHackers.com. Analizând datele utilizatorilor noștri, am constatat că conținutul sugerat de comunitate care includea conținut interactiv și multimedia (cum ar fi prezentări de conferințe sau videoclipuri YouTube) a generat mai multă implicare și vizite decât postările cu un link text. Deci, echipa de dezvoltare a venit cu câteva idei pentru adăugarea de elemente interactive și multimedia pe site, cum ar fi podcasturi și videoclipuri. Această direcție părea destul de evidentă și previzibilă; adică până când programatorul nostru s-a alăturat discuției și a explicat că nu numai că putem susține multe elemente multimedia diferite pe site folosind un simplu plugin, dar putem contribui cu cod care va recunoaște automat link-urile de pe portaluri media populare ( YouTube, SoundCloud și SlideShare) și încorporați imediat conținutul pe pagina corespunzătoare a site-ului nostru. În loc să adăugăm doar videoclipuri din una sau două surse media, am putut acum să acceptăm peste o duzină de portaluri media, făcând mult mai ușoară adăugarea acestor media la GrowthHackers.com. După această descoperire (care, de altfel, nu ar fi fost posibilă fără intervenția programatorului echipei de creștere), am conceput un experiment și a arătat că comunitatea va crește și mai repede decât ne așteptam.

Vom prezenta o procedură specifică pentru desfășurarea celor mai eficiente întâlniri în Capitolul 4, inclusiv linii directoare pentru ordinea de zi a întâlnirilor.

Cine ce face

Cu toate acestea, unele inițiative necesită o colaborare strânsă între toți membrii echipei, cum ar fi dezvoltarea unei noi caracteristici de produs care necesită o aliniere interfuncțională în ceea ce privește proiectarea, implementarea, promovarea și măsurarea succesului. De exemplu, echipa responsabilă pentru o aplicație de telefonie mobilă de afaceri ar putea alege să îmbunătățească rata noilor utilizatori care devin clienți fideli și fericiți ca prioritate cheie și să decidă să testeze un nou design și text pentru primele ferestre care întâmpină utilizatorii.

În continuare, vom evidenția experimentele specifice pe care le-au desfășurat echipele de dezvoltare reală și vom oferi instrumente care să vă ajute să monitorizați rezultatele, să stabiliți prioritățile experimentelor și să planificați pașii următori odată ce rezultatele experimentului sunt disponibile.

Suport de top management

Echipele de dezvoltare trebuie să fie încorporate în structura de responsabilitate organizațională a companiei, cu o înțelegere clară a cui raportează liderul de creștere. Este esențial ca unul dintre managerii seniori să devină membru al echipei, deoarece trebuie să se asigure că echipa are dreptul de a depăși granițele departamentelor stabilite. Creșterea nu este o gândire ulterioară. Fără participarea puternică, activă și uneori asertivă a managementului de vârf la munca echipei de creștere, aceasta se va găsi față în față cu birocrația, luptele pentru putere, incompetența și productivitatea scăzută, precum și inacțiunea altor departamente. În startup-uri, dacă fondatorul sau CEO-ul companiei nu supraveghează personal programul de creștere, atunci echipa de creștere ar trebui cel puțin să-i raporteze direct. În companiile mari, unde pot exista mai multe echipe de dezvoltare, acestea raportează unui vicepreședinte sau director executiv care își poate susține prioritățile cu restul C-suitei. Sprijinirea practicilor de creștere la nivelul superior al organizației este esențială pentru succesul echipei.

Mark Zuckerberg este un exemplu strălucitor de leadership. A muncit din greu pentru a crește compania când a început Facebook, iar entuziasmul lui nu a mai scăzut de atunci. În 2005, cu doi ani înainte ca Facebook să-și formeze în mod oficial echipa de dezvoltare, Noah Kagan, un agent de marketing digital și unul dintre cei mai buni 30 de angajați ai companiei, a abordat Zuckerberg cu o idee despre cum să crească veniturile. Kagan credea că rețeaua de socializare trebuie să demonstreze investitorilor capacitatea de a aduce bani serioși. În sala de conferințe a companiei, Zuckerberg l-a întrerupt pe Kagan la jumătatea propoziției, s-a ridicat, a luat un marker și a scris un cuvânt pe tablă cu litere mari - „CREȘTERE”. Nu avea de gând să-și asume niciun proiect care să nu fie concentrat pe creșterea numărului de utilizatori Facebook. Poziția sa clară de la început cu privire la prioritizarea creșterii față de toate celelalte obiective de afaceri – chiar și veniturile – a fost un element cheie al succesului uimitor al Facebook.

Chiar și acum, investind în tehnologii viitoare (cum ar fi realitate virtualăși inteligența artificială), compania înțelege perfect că o bază stabilă de clienți cheie este fundația care îi permite să investească în viitor. După cum a recunoscut CTO Facebook Mike Schroepfer într-un interviu Companie rapidă: „Am o mână în treburile zilnice și o mână în viitor. Uneori este o nebunie, dar este extrem de important ca afacerea noastră de bază să se dezvolte constant. La urma urmei, acesta este ceea ce ne permite să investim activ în proiecte pe termen lung.”

Un alt exemplu este fondatorul și pasionatul de creștere Spencer Rascoff, CEO al Zillow, cel mai mare site din lume pentru agenți imobiliari. Angajat de top 40, Nate Mosch, acum vicepreședinte al operațiunilor, își amintește că Rascoff și directorii săi au făcut ca creșterea să fie prioritatea companiei din prima zi și, pe măsură ce compania a crescut, a fost construită o echipă de dezvoltare dedicată sub conducerea lui Mosch, asigurându-se că Zillow rămâne pe drumul cel bun obiectivul său principal de creștere durabilă. Echipa lui Mosh operează după aceleași principii ca și Facebook, concentrându-se pe indicatorii cheie de performanță ai companiei și colaborând cu alte echipe de produse pentru a atrage și păstra clienții și pentru a atinge obiectivele de afaceri.

Rascoff a insuflat întreaga companie cu dorința de creștere prin crearea unui plan de creștere pe care l-a numit Zillow’s Play, o inițiativă iterativă de 9 până la 12 luni la care participă întreaga companie. În 2008, de exemplu, compania s-a trezit să piardă trafic, deoarece utilizatorii au fugit către startup-ul rival Trulia, în mare parte datorită utilizării inteligente de către Trulia a optimizării pentru motoarele de căutare pentru a-și clasa baza imobiliară mai sus pe Google decât cea a Zillow. Așa că Zillow a decis că optimizarea pentru motoarele de căutare va fi prioritatea principală a anului și fiecare echipă din companie a făcut ca o prioritate să exceleze în optimizarea pentru motoarele de căutare. Acest lucru a necesitat schimbări conceptuale majore, deoarece compania ignorase anterior optimizarea pentru motoarele de căutare și prefera alte metode. Dar, în cele din urmă, fiecare echipă a găsit o modalitate de a-și îmbunătăți rezultatele de optimizare a motoarelor de căutare și, în cele din urmă, Zillow a reușit să o ajungă din urmă și să o depășească pe Trulia, iar în 2015 și-a cumpărat concurentul pentru 3 miliarde de dolari.

Responsabilitatea echipei

Există două structuri de responsabilitate general acceptate pentru echipele de dezvoltare, potrivit unui studiu al companiilor din Silicon Valley, condus de analiștii Andrew McInnes și Daisuke Miyoshi. Prima structură presupune formarea de echipe care raportează șefului de management al produsului, responsabil de produsul sau seria de produse la care lucrează echipa de creștere. Aceste echipe sunt numite funcționale (sau orientate spre produs).

Model centrat pe produs

O echipă axată pe produs, de exemplu, ar putea să-și dedice toate eforturile creșterii bazei de utilizatori pentru aplicația mobilă a unei companii, în timp ce o altă echipă ar putea avea sarcina de a atrage abonamente plătite de la cititorii portalului de știri online. În unele cazuri, sarcinile unor astfel de echipe se limitează la îmbunătățirea unui aspect al produsului, de exemplu, necesitatea de a activa noi cititori ai unui program de formare online prin optimizare. proces de adaptare(adică instruiți noii veniți să folosească produsul). La Pinterest, John Egan conduce o echipă de dezvoltare concentrată exclusiv pe testarea frecvenței mesajelor, a conținutului și a îndemnurilor în notificările prin e-mail și pe dispozitive mobile, menite să-i facă pe utilizatori să revină mai des. Această sarcină pare incredibil de îngustă, dar concentrarea ei permite echipei să exploreze în detaliu o componentă cheie a creșterii companiei. De exemplu, ca parte a unui proiect recent, echipa de dezvoltare a creat Copytune, un algoritm sofisticat de învățare automată care i-a permis să testeze rapid zeci de variante de alerte pe care utilizatorii le primesc în treizeci de limbi, să selecteze automat cele mai eficiente variante și să pregătească testele ulterioare. pentru a găsi o variantă și mai bună. Rezultatele programului au depășit așteptările, iar numărul de utilizatori activi lunar ai site-ului a crescut.

O echipă axată pe produs poate experimenta, de asemenea, tehnici pentru a stimula creșterea la toate nivelurile pâlniei de creștere, de la atragerea de noi clienți până la îmbunătățirea ratelor de retenție și creșterea veniturilor.

În mod obișnuit, în organizațiile care utilizează acest model, fiecare manager de produs conduce o echipă mică de producție care include programatori, designeri de interfețe cu utilizatorul și analiști de date și, adesea, există mai multe dintre aceste echipe mici într-un grup de producție. Acest model este mai ușor de implementat în companiile mature, deoarece se încadrează perfect în structura de management existentă. Acest lucru înseamnă că nu numai că va fi mult mai puțină reorganizare necesară, dar va fi și mult mai ușor să ocoliți fricțiunile și conflictele atunci când va trebui să încadrați experimentele de creștere într-un plan de testare existent pentru caracteristicile în curs de dezvoltare.

Pe lângă Pinterest, LinkedIn, Twitter și Dropbox folosesc acest model.

O altă structură este o echipă independentă (nu face parte din echipa de dezvoltare a produsului), cu liderul de creștere raportând vicepreședintelui creșterii, care de obicei raportează direct conducerii superioare, adică CEO-ului sau altor manageri de top. Poziția de vicepreședinte al creșterii este de obicei creată pentru a implica un angajat de nivel superior în echipă, ca la Uber și Facebook. Spre deosebire de concentrarea specifică produsului a primului tip de echipă, echipele independente sunt libere să experimenteze produsele unei companii și chiar să caute oportunități strategice de creștere dincolo de linia de produse actuală. Un exemplu este echipa de dezvoltare Facebook, care a recomandat companiei să achiziționeze Octazen atunci când a devenit clar că tehnologiile lui Octazen ar ajuta la dezvoltarea programului de recomandare Refer a Friend al Facebook. Și, de fapt, echipa de dezvoltare Facebook a lucrat la un număr mare de inițiative de creștere diferite - de la optimizarea produselor și caracteristicilor actuale (de exemplu, creșterea fluxului de noi înregistrări de utilizatori) până la dezvoltarea propriilor produse, cum ar fi Facebook Lite, care a fost concepute pentru a funcționa la temperaturi scăzute. Echipa a sprijinit, de asemenea, echipele de producție ca analist intern și echipă de operațiuni, care poate veni rapid în ajutor și poate identifica oportunități de optimizare a creșterii și de a arăta cum să înființeze experimente de creștere.

Model independent

Echipele independente sunt cel mai ușor de format la începutul dezvoltării unei companii, înainte ca structurile corporative și responsabilitatea strictă să se cristalizeze și să înceapă competiția pentru resurse. Deși „teritoriul” nu a fost încă împărțit, vor exista mai puține plângeri în legătură cu redistribuirea responsabilităților și determinarea dimensiunii echipei de creștere. Cu toate acestea, este foarte posibil să se formeze echipe independente de dezvoltare într-o companie mare, matură. De exemplu, WalMart a format un grup de dezvoltare independent în 2011 prin achiziționarea centrului de inovare al startup-ului Kosmix din Silicon Valley, care a devenit @WalMartLabs. Ca divizie independentă de vânzări online, această echipă lucrează la proiecte de inovare digitală pentru site-urile web și aplicațiile mobile ale WalMart, cum ar fi aplicația de succes Savings Catcher despre care am discutat în introducere. În plus, echipa conduce achiziția de startup-uri digitale promițătoare, cum ar fi aplicația mobilă de modă Style și agregatorul de rețete sociale Yumprint și lucrează pentru a integra tehnologia și talentul lor în aplicațiile digitale ale WalMart.

Trebuie subliniat faptul că, chiar și atunci când echipele sunt împuternicite, acestea au nevoie de sprijinul activ al managerilor de top pentru a ocoli conflictele și tensiunile interne care pot apărea între specialiștii în producție, marketing, proiectare și inginerie, fiecare având propria sa viziune asupra proiectului. ceea ce este important și corect.

Întâlnirea minților și distrugerea prejudecăților

Adesea, cei care doresc să formeze o echipă de creștere pentru prima dată întâmpină rezistență. În majoritatea companiilor (cu excepția startup-urilor aflate în stadiu incipient, unde nu au fost încă stabilite silozuri organizaționale și norme ferme), construirea unei echipe de dezvoltare sau a echipelor va necesita fie o remaniere majoră a personalului și modificări ale liniilor de raportare, fie o redirecționare a angajaților. timp și responsabilități — permanent sau în cadrul unui obiectiv de creștere specific. După cum știe oricine care a lucrat vreodată în orice companie, astfel de schimbări nu sunt o sarcină ușoară și există mai multe motive pentru aceasta.

În esență, aproape toate fricțiunile și conflictele sunt cauzate de cultura corporativă. Mulți oameni din marketing, producție și inginerie au noțiuni preconcepute despre responsabilitate și implicare în inițiative: Ce echipele trebuie să facă şi Cum ar trebui să o facă. La BitTorrent, departamentul de marketing a intenționat inițial să se concentreze exclusiv pe achiziția de utilizatori. Analiza datelor a fost efectuată de o echipă de analiști ai companiei, în special, la cererea echipelor de producție, și practic nimeni nu a fost implicat în experimente, iar acestea au dispărut în fundal. Prin urmare, când a apărut echipa de creștere și a spart barierele interdepartamentale, a fost nevoie de timp pentru a se adapta la noua situație.

Există multe exemple de astfel de conflicte cauzate de apariția echipelor de creștere. Josh Schwartzappel s-a alăturat Yahoo! să formeze și să conducă o echipă de dezvoltare care să preia creșterea produselor mobile ale companiei. El își amintește că atunci când echipa sa a început să experimenteze promovarea Yahoo! pentru vizitatori, echipa brandului a intrat în grevă pentru că s-a abătut de la stilul și instrucțiunile vocale stabilite în experimentele lor. Managerii de produs au fost, de asemenea, sceptici din cauza amplorii și impactului proiectelor pe care echipa de dezvoltare le urmărea; mesajele lor ar fi trebuit să fie văzute de fiecare persoană care a vizitat Yahoo! de pe un dispozitiv mobil. Depășirea acestei rezistențe a necesitat o colaborare extinsă între echipe și construirea încrederii. „A trebuit să muncim din greu pentru a obține sprijinul echipelor noastre partenere”, spune Josh.

O altă sursă de conflict este faptul că experimentele de creștere pot lua timpul și resursele necesare pentru a finaliza proiectele și prioritățile aprobate. De exemplu, conflictele au apărut la BitTorrent atunci când munca Annabella de dezvoltare a testelor și analiza rezultatelor a distras-o de la responsabilitățile și planurile ei actuale. Mai mult, pe măsură ce cantitatea de date de care are nevoie echipa a crescut, resursele echipei de analiză au devenit suprasolicitate. problema reala, până când top managementul a decis să extindă echipa de analiști.

Motivul final al posibilului dezacord constă în faptul că atunci când reunești într-o echipă oameni cu medii și specializări atât de diferite, disputele și conflictele de opinii și priorități sunt neapărat să apară. Designerii sunt cei mai interesați de proiectele cele mai complexe din punct de vedere tehnic și nu sunt întotdeauna preocupați de modul în care soluțiile pe care le propun vor avea un impact pozitiv asupra creșterii. Managerii de produs tind să fie preocupați de dezvoltarea și lansarea produsului și devin înfuriați atunci când echipele de marketing și vânzări solicită schimbări de ultimă oră fără o justificare puternică de afaceri. Designerii de interfețe cu utilizatorul rezistă adesea să introducă funcții experimentale pentru testare, deoarece nu doresc să deranjeze utilizatorii deja fericiți. Specialiștii de marketing devin obsedați de statisticile de popularitate a site-urilor web (cum ar fi numărul de vizitatori sau potențiali utilizatori) și uită că trebuie să îmbunătățească performanța altor niveluri ale canalului (cum ar fi reținerea utilizatorilor).

Mai mult, astfel de idei ale membrilor fiecărui grup despre importanța lor nu sunt doar adânc înrădăcinate în structura organizatorică a companiei, nu numai că au fost stabilite în procesul de formare profesională, ci sunt și determinate de individualitatea lor. caracteristici psihologiceși ambiții. Astfel, nici în startup-urile tinere nu este deloc ușor să construiești o cooperare fructuoasă între oameni de diferite specializări.

Echipele de creștere pot atenua stresul dacă sunt bine gestionate și dacă întreaga echipă este motivată (și recompensată) pentru a atinge obiective comune care vor produce rezultate semnificative pentru companie. O altă modalitate de a evita conflictul este să selectezi ideile de creștere prioritare (și să le măsori succesul) strict bazate pe dovezi, mai degrabă decât pe presupuneri sau, așa cum le numește primul lider al echipei de creștere Facebook, Shamath Palihapitiya, „cunoștințe de specialitate”, că este, preconcepții despre cum trebuie să proiectați un produs sau ce doresc clienții. Fiecare companie, mare și mică, are părtiniri profesionale înrădăcinate care trebuie eliminate prin experimente bazate pe dovezi. La Qualaroo, de exemplu, creșterea a stagnat din cauza preconcepțiilor companiei că era imposibil să ridici prețurile și să reușești. Cu toate acestea, atunci când am efectuat teste de preț, rezultatele au arătat că prețurile ar putea fi majorate cu peste 400% și ar putea continua să crească, atrăgând un nou tip de client.

Atunci când analiza datelor oferă o bază de netăgăduit pentru un experiment, este mai ușor să respingi dizidenții. Rezultatele experimentelor bine conduse sunt greu de discutat, ceea ce ajută la neutralizarea componentei emoționale pe care oamenii o atașează adesea viziunii sau strategiei lor. Iar dacă experimentul se bazează pe date reale, membrii echipei vor ajunge și ei să respecte procesul de învățare și să aprecieze libertatea pe care le oferă de a acumula experiență (pozitivă și negativă) și de a obține succesul în timp.

Sincer, succesul este cel mai puternic motivator care depășește cu ușurință toate conflictele și nemulțumirile. Multe echipe de dezvoltare raportează că entuziasmul și angajamentul față de Metoda de creștere explozivă au preluat nu numai echipa lor, ci întreaga organizație, deoarece toată lumea a început să vadă că metoda funcționează și produce rezultate impresionante.

Creșterea echipei

Pe măsură ce compania crește și se dezvoltă, echipa de dezvoltare trebuie să crească și să se dezvolte. La Facebook, echipa de dezvoltare a crescut de la cinci oameni la un departament divers cu multe sarcini, cum ar fi acoperirea piețelor internaționale și emergente.

Pentru startup-urile tinere în care echipele de dezvoltare sunt probabil mici, atragerea de experți externi într-o anumită zonă de creștere (cum ar fi achiziționarea sau păstrarea clienților) pentru a extinde echipa poate fi o investiție utilă, așa cum a descoperit Dropbox când l-a angajat pe Sean. Aceste echipe mici de dezvoltare pot obține rezultate extraordinare combinând cunoștințele interne profunde despre produse cu expertiza externă. Un cuvânt de precauție, totuși, că este important să nu externalizați sarcinile cheie de creștere — în această etapă sau în orice altă etapă. În esență, creșterea este o sarcină prea importantă pentru a fi delegată, iar consultanții nu au adesea autoritatea, timpul sau motivația pentru a face munca grea care va duce la o creștere durabilă.

Un mic truc pentru a începe o creștere explozivă

La prima vedere, implementarea metodei de creștere explozivă este un proces obositor și intimidant. Construirea unei echipe interfuncționale va necesita muncă, deoarece managerii de echipă este puțin probabil să fie entuziasmați de dedicarea timpului angajaților lor pentru a lucra într-o echipă de creștere. Nici tuturor nu le place principiul experimentelor active. Vor fi inevitabil sceptici și adversari. Cu toate acestea, din fericire, există un ciclu virtuos de adaptare explozivă a creșterii. O echipă mică, concentrată, care preia o creștere explozivă și produce un șir de victorii stelare poate aprinde entuziasmul în întreaga companie. Odată ce oamenii văd puterea experimentelor bazate pe date – și ideile de creștere pe care le generează – pasiunea lor pentru proces va fi contagioasă.

Implementarea Explosive Growth într-o întreagă companie, sau chiar într-un singur departament, este un proces lung, așa că cel mai bine este să formezi o echipă care să lucreze la un singur produs și poate chiar la un aspect important, cum ar fi pagina de înregistrare de pe site-ul tău. Sau puteți forma o echipă care va optimiza achiziția de clienți prin unul dintre canale, cum ar fi Facebook, sau va crește numărul de cititori pe blogul companiei sau va crește eficiența marketingului prin e-mail. Sau puteți crea o echipă de dezvoltare special pentru a lucra la un lucru, cum ar fi îmbunătățirea ratelor de conversie sau îmbunătățirea reținerii clienților. Odată ce succesul este obținut, echipa de creștere își poate asuma responsabilități mai largi sau se pot forma noi echipe de creștere.

Dacă conduceți o echipă mică și doriți să încercați acest proces, cea mai bună cale către succes este să obțineți sprijinul conducerii de top, chiar dacă este vorba doar de câțiva colegi și de un supervizor. Veți întâlni erori, experimente eșuate, pagini web corupte - aceasta este o parte inevitabilă a experimentului. A avea sprijin din partea superiorilor tăi poate atenua impactul unor astfel de evenimente. Lauren Schaefer, liderul echipei de dezvoltare Bluemix DevOps la IBM, a efectuat teste în timpul unei faze incipiente a experimentelor de creștere explozivă care au deteriorat pagina de start a produsului. Dar șeful ei a susținut foarte mult proiectul, așa că Lauren și echipa ei de creștere nu au trebuit să sufere din cauza acestei rateuri.

Este la fel de important să nu porniți prea devreme mecanismul de creștere. Pentru că toate experimentele de mare viteză din lume nu vor genera o creștere durabilă decât dacă utilizatorii iubesc mai întâi produsul. În timp ce multe companii reușesc să strângă suficiente vânzări și loialitatea utilizatorilor pentru a supraviețui cu produse mai puțin decât satisfăcătoare sau chiar uneori de-a dreptul inferioare, în cele din urmă vor eșua.

De aceea, așa cum vom discuta în detaliu în capitolul următor, nu ar trebui să implementați planuri de creștere prea ambițioase până când compania nu se va convinge că produsul său este cu adevărat valoros și necesar, și nu doar un lucru frumos de care se poate face fără. Deci, acum că știți cum să construiți o echipă de dezvoltare, să facem un pas mai departe, arătând cum o echipă poate folosi feedback-ul clienților, experimentarea și testarea activă și analiza riguroasă a datelor pentru a evalua dacă un produs se potrivește pe piață.

Cum să determinați că produsul dvs. este necesar și de neînlocuit

BranchOut Crash

La acel moment, Facebook permitea utilizatorilor să instaleze o nouă aplicație pentru a invita prietenii (de fapt, multe dintre aplicațiile care au explodat pe Facebook au folosit cu succes acest mecanism, cum ar fi jocul extrem de popular Farmville). Cu toate acestea, mecanismul de invitare a permis să fie invitați maximum 50 de prieteni odată, iar echipa BranchOut și-a dat seama că rata de conversie era abisal de scăzută. Singura modalitate sigură de a stimula creșterea virală, au decis ei, a fost să permită utilizatorilor să trimită mai multe invitații. Onisko spune că au încercat sute de opțiuni până când s-au „împletit” cu o soluție la problemă. Echipa a venit cu o modalitate de a permite utilizatorilor să invite mai mult de 50 de prieteni făcând clic în mod repetat pe butonul „Următorul” într-o fereastră special concepută, care i-a determinat să adauge încă 50 de persoane, iar apoi încă 50. Această tactică a alimentat o creștere explozivă sistem de recomandare, iar numărul utilizatorilor BranchOut a crescut de la 4 milioane la 25 milioane în aproximativ trei luni.

Cu toate acestea, în timp, a apărut o problemă. După cum se dovedește, oamenii care au folosit aplicația au fost frustrați de cât de inutilă a fost. Curând valul de noi utilizatori s-a transformat într-un reflux la fel de rapid. La un moment dat, aplicația pierdea mai mult de 4% din utilizatorii săi activi lunari pe zi, ceea ce a determinat ERE Media, un portal pentru recrutori, să numească aplicația nimic mai mult decât o piramidă Ponzi digitală.

Fondatorul BranchOut, Rick Marini, a recunoscut într-un interviu din 2012 că compania a făcut o greșeală încercând să atragă utilizatorii fără a le oferi un produs de top. „De multe ori oamenii cred că există baghetă, care poate genera trafic și creștere”, a spus el. - Dar suntem propria experiență Eram convinși că uneori puteți obține un salt brusc în viralitate, dar dacă aveți nevoie de o creștere stabilă a utilizatorilor pe termen lung, atunci trebuie să începeți cu un produs bun. Ne-am dat seama că trebuie să îmbunătățim produsul și să lucrăm zi de zi pentru a aduce înapoi utilizatorii. Nu poți fi un fenomen episodic, trebuie să creezi o comunitate de fani ai produsului. Ne vom strădui pentru acest obiectiv.”

Cu toate acestea, această dorință s-a dovedit a fi nimic mai mult decât auto-înșelare. În ciuda faptului că a strâns aproape 50 de milioane de dolari în capital de risc, BranchOut a rămas un succes viral; Creșterea sa fulgerătoare s-a încheiat cu o scădere fulgerătoare când compania și-a vândut activele unei companii de HR puțin cunoscute 1 Page pentru 2 milioane de dolari în numerar și acțiuni.

Multe alte produse care au obținut o creștere explozivă printr-o distribuție prea mare și prematură au dispărut cu aceeași viteză și fanfară. De aceea, hackerii de creștere nu ar trebui să uite că, așa cum spune echipa de dezvoltare a Airbnb, „dragostea creează creștere, nu invers”. Și pentru a exista dragoste, ai nevoie de un moment de perspicacitate.

Ce este un moment eureka?

În 2016, când Yelp a atins o valoare de piață de 2 miliarde de dolari ca companie publică, succesul său părea prestabilit. Dar, de fapt, la începuturile sale nu se putea lăuda cu o creștere din cauza concurenței acerbe din partea mult mai mare Citysearch, care a fost un site de top 50 în 2005 și s-a bucurat de sprijin impresionant din partea gigantului său. societate de administrare, o creație a magnatului media Barry Diller, InterActiveCorp. Site-ul Yelp, pe de altă parte, s-a lansat ca pilot în octombrie 2004 și abia a demarat. Până și fondatorul Jeremy Stoppelman a crezut că serviciul este inutil. Echipa Stoppelman a analizat apoi datele utilizatorilor și a constatat că un număr surprinzător de mare de oameni au găsit utilă o funcție care plutea pe spatele site-ului - o funcție care le-a permis utilizatorilor să posteze recenzii despre afacerile locale.

Echipa a desfășurat o serie de teste pentru a vedea cum ar reacționa vizitatorii site-ului dacă au acum recenzii în prim-plan. Și când echipa a văzut că rezultatele sunt pozitive, au decis să renunțe la modelul de afaceri original (recomandări de afaceri către prieteni) și să se concentreze pe recenzii. Dar ea nu s-a oprit aici. Echipa a creat 20 de milioane de profiluri pentru întreprinderile mici din Bay Area (San Francisco) pe site și a invitat utilizatorii să-și adauge recenziile despre acestea. Creșterea a crescut vertiginos. În ceea ce privește Citysearch, acum nu este altceva decât o legătură, una dintre diviziile CityGrid Media din 2010.

Sfârșitul fragmentului introductiv.

Pagina curentă: 1 (cartea are 26 de pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 6 pagini]

Michael Malone, Salim Ismail, Yourie van Geest

Creștere explozivă: de ce organizațiile exponențiale sunt de zeci de ori mai productive decât ale tale (și ce să faci în privința asta)

Publicat cu ajutorul lui Viitorul Fintech

Traducător Irina Evstigneeva

Editor științific Alex Fork

Editor Pavel Litvinenko

Manager de proiect A. Vasilenko

Corector E. Aksenova

Dispunerea computerului K. Svișciov

Design copertă Yu

© 2014 de către ExO Partners, LLC

Această ediție a fost publicată de comun acord cu agenția literară Levine Greenberg Rostan și agenția literară Synopsis.

© Publicare în limba rusă, traducere, design. Alpina Publisher LLC, 2017

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

* * *

Prefață la ediția rusă

În 2012, gândurile despre creșterea explozivă, hacking-ul de creștere și mișcările non-triviale în afaceri mi-au stăpânit mintea în 2012: printre cercul meu de prieteni antreprenori, a început o căutare activă de noi abordări în afaceri și am decis să lucrăm pe acest subiect. Mai întâi, ne-am intervievat prietenii și i-am găsit pe cei care erau interesați de idei similare, apoi am invitat un antrenor care a construit procesul comunicării noastre colective. Apoi am început să experimentăm... și am pierdut mult timp și bani. Dar, în același timp, au găsit în continuare anumite reguli și modele.

În acel moment, am scris o carte despre Bitcoin și, în mod surprinzător, am început să cad în cercuri sociale foarte interesante, ai căror reprezentanți erau preocupați de problemele schimbării arhitecturii financiare din lume. În această zonă a criptomonedei și blockchain-ului, în ciuda stării generale deprimate a afacerilor, proiectele au început să apară ca niște ciuperci după ploaie, a căror valorificare în câteva luni a ajuns la zeci de milioane de dolari, iar unele, precum Ethereum, chiar și miliarde de dolari! Acest lucru s-a datorat creșterii fenomenale a Bitcoin: de două ori în 2013 a crescut de peste cinci ori - proiecte precum Bitfury au făcut un adevărat progres în vânzări în șase luni - cu zeci de milioane de dolari. Proiectul Waves a strâns 16 milioane de dolari într-o lună. Anterior, era imposibil să mă gândesc la asta! Afacerea noii ere a explodat și continuă să explodeze ca floricelele de porumb.

Am văzut proiecte similare apărând în alte industrii: de exemplu, Viber, la aproximativ un an și jumătate de la înființare, a fost vândut cu 900 de milioane de dolari! (Există multe astfel de exemple: Prisma, Periscope, World of Tanks - acesta este primul lucru care îmi vine în minte.) Dar modelul de afaceri în sine este surprinzător: o parte din echipa de dezvoltare este situată în Belarus, o parte dintre fondatori sunt din Israel, compania este înregistrată în Luxemburg, iar investitorii sunt din Japonia! Și acestea sunt fapte, adică realitatea în care trăim.

Împreună cu un grup de antreprenori, am decis să ne consolidăm experiența și să scriem o carte despre fenomenul companiilor cu creștere rapidă. Astăzi continuăm să lucrăm la asta și dacă îmi scrieți un mesaj privat fb.com/fork.alex, sunt gata să vă adaug în comunitatea noastră. În procesul de acumulare a materialului, am dat peste lucrarea monumentală a lui Salim Ismail și, bineînțeles, după citirea cărții am simțit o dorință arzătoare de a o traduce în limba rusă.

Dar lansarea acestei cărți într-un mod banal ar fi o crimă. Soluția evidentă a fost o campanie de crowdfunding. Proiectul a strâns suma necesară în trei ore de la momentul publicării.

Iată o creștere explozivă în acțiune! Trebuie să spun că nu l-am cunoscut pe Ivan și că nu ne-am văzut niciodată înainte de lansarea versiunii în limba rusă a acestei cărți. Îi mulțumim pentru contribuția sa neprețuită și oportună la cauza noastră comună.

Sunt incredibil de norocos să trăiesc în această perioadă de schimbări extraordinare!

Lumea se dezvoltă într-un ritm incredibil. Trăim într-o eră în care valoarea este creată la un ritm până acum de neimaginat.

A trecut doar un an și jumătate de la publicarea acestei cărți în SUA, iar acum este publicată în limba rusă. De ce?

ÎN lumea modernă proiect nou poate trece de la sute de utilizatori la un milion fără nici un efort suplimentar sau întârziere. Mai puțin evident este răspunsul la întrebarea cum să scalați structura organizației în sine - până acum, un astfel de proces a fost complex, liniar și gradual.

Autorii cărții au studiat acest fenomen timp de trei ani și au descoperit zeci de noi proiecte care pot fi numite organizații exponențiale (ExO). Principala concluzie la care au ajuns este că scalabilitatea ExO este de cel puțin zece ori mai mare decât cea a altor organizații care lucrează în același domeniu. Lucrarea a fost realizată de o echipă asistată de un grup de 160 de experți ExO din 45 de țări. Rezultatul acestei lucrări poate fi vizualizat la http://top100.exponentialorgs.com

Cartea „Creșterea explozivă” ajută la înțelegerea unor principii complet noi ale „culturii organizaționale”; vezi ce face unele culturi mai eficiente decât altele. Adesea, lecțiile care par simple la prima vedere sunt foarte greu de pus în practică. Și datorită faptului că această carte, pentru prima dată, aruncă lumină asupra proceselor ascunse de creare a proiectelor globale cu creștere rapidă, va deveni cu siguranță un clasic al literaturii de afaceri.

Acest lucru sună deosebit de relevant pentru că nu există o singură companie pe scena mondială cu rădăcini interne care să-și fi revoluționat industria, să fi schimbat paradigma de afaceri și să crească la o capitalizare de 1 miliard de dolari în 1-2 ani. Și aceasta este provocarea cu care se confruntă comunitatea de afaceri de limbă rusă! Și cu siguranță va fi acceptat, deoarece cartea „Creștere explozivă” a apărut în limba rusă. De fiecare dată îmi face plăcere să întâlnesc oameni al căror drum de viață i-a condus la idei similare și, de regulă, acest lucru nu se întâmplă întâmplător.

Pe cei care încep să citească cartea nu se poate decât să-i invidiezi: ei sunt pregătiți pentru o aventură intelectuală captivantă.

Alex Fork, autorul cărții „Bitcoin. Mai mult decât bani”, membru al consiliului de administrație al Blockchain.community, șeful clusterului fintech Future Funtech

Prefaţă

Bine ați venit în era schimbării exponențiale - după părerea mea, cea mai uimitoare eră din toată istoria omenirii.

În paginile acestei cărți, colegul și prietenul meu Salim Ismail, unul dintre teoreticienii și practicienii de frunte în domeniul viitorului organizațiilor, ne oferă viziunea sa asupra lumii viitorului - și asupra modului în care aceasta va schimba modul în care trăim, felul în care gândim și modul în care abordăm munca și afacerile. Salim a studiat zeci de companii care au reușit să profite în mod inteligent de noul set de realități și, ca urmare, să atingă rate de creștere de multe ori mai mari decât ratele normale de creștere ale companiilor tradiționale. Mai important, el a oferit analize perspicace și principii practice despre modul în care organizațiile consacrate se pot adapta la aceste schimbări. Consider că cartea pe care o țineți în mână este cel mai bun ghid pentru liderii și antreprenorii care doresc să învețe cum să se asigure că companiile lor prosperă într-o eră a schimbărilor transformaționale.

Creștere explozivă: de ce organizațiile exponențiale sunt de zeci de ori mai productive decât ale tale (și ce să faci în privința ei) este atât o foaie de parcurs, cât și un ghid de supraviețuire pentru directori, antreprenori și directori – acele organizații de conducere de astăzi – și în special pentru cei care vor conduce-i mâine. Felicitări pentru succesele tale trecute care te-au adus la culmile actuale ale carierei tale, dar nu te odihni pe lauri. Vreau să te avertizez că abilitățile tale sunt deja depășite. Conceptele oferite în această carte, împreună cu principiile practice, oferă o nouă paradigmă de gândire pentru cei care doresc să-și mențină organizațiile competitive și să rămână în joc. În lumea corporativă modernă, un nou tip de organism instituțional a apărut și începe să domine - organizare exponenţială- și dacă nu urmezi această cale evolutivă și nu te transformi singur într-o astfel de organizație, vei dispărea în cele din urmă de pe fața pământului, precum dinozaurii.

Conceptul de organizare exponențială (ExO) a fost dezvoltat la Universitatea Singularity, pe care am fondat-o împreună cu un futurist proeminent, inventator și CTO Google Raymond Kurzweil în 2008. Eu și Ray ne-am dorit să creăm un nou tip de universitate cu un curriculum în continuă schimbare. Din acest motiv, Universitatea Singularity nu a primit niciodată acreditare de stat – nu pentru că nu am dorit-o, ci pentru că programa sa se schimbă prea repede. Accentul universității este pe dezvoltarea rapidă a tehnologiilor care pot oferi o creștere și o dezvoltare exponențială în conformitate cu celebra lege a lui Moore. Domeniile noastre de interes includ calcularea infinită, senzori, rețele, inteligență artificială, robotică, producție digitală, biologie sintetică, medicină digitală și nanomateriale. Misiunea universității noastre este de a educa și de a inspira studenții să creeze organizații durabile – atât ca antreprenori, cât și ca lideri ai companiilor de top din Fortune 500 – care vor avea un impact pozitiv asupra întregii umanități.

Ideea Universității Singularity a luat naștere la o conferință la Centrul de Cercetare Ames al NASA din Silicon Valley, în septembrie 2008. Îmi amintesc de parcă ar fi fost ieri când, la sfârșitul primei zile a conferinței, Larry Page, cofondatorul Google, a urcat pe scenă și a ținut un discurs improvizat de foc în care a cerut crearea unui nou tip de universitate, axată pe rezolvarea marilor probleme ale umanității: „Folosesc un criteriu foarte simplu - pun oamenilor întrebarea: lucrezi la ceva care poate schimba lumea în bine? Da sau nu? 99,99999% dintre oameni răspund „Nu”. Cred că trebuie să educăm oamenii cum să aibă un impact pozitiv asupra lumii noastre. O modalitate evidentă este de a face acest lucru prin tehnologie. Am văzut deja cum dezvoltarea tehnologiei a schimbat viețile oamenilor în bine în trecut. Iar tehnologia va rămâne principalul motor al progresului în viitor.”

Printre cei care îl ascultau pe Page s-a numărat și Salim Ismail, pe atunci șef al incubatorului Brickhouse al Yahoo. Impresionat de acest apel pasionat, Salim sa alăturat Universității Singularity în calitate de co-fondator și director executiv în câteva săptămâni. Având înființat personal mai multe start-up-uri și având o vastă experiență practică în abordarea crizelor tipice cu care se confruntă orice companie nou-înființată, Salim a jucat un rol esențial în asigurarea succesului universității noastre de astăzi. Și, poate, cea mai importantă contribuție a lui Salim este că a reunit și sistematizat o gamă largă de dezvoltări și cercetări practice efectuate în cadrul universității noastre și a creat o viziune holistică a unui nou tip de organizație care funcționează de zeci de ori mai eficient, mai rapid și mai rapid. mai productiv decât organizațiile tradiționale cu doar zece ani în urmă.

A fost o mare plăcere să colaborez cu Salim, Youri van Geest și Michael Malone la această carte, ajutând la definirea conceptelor, caracteristicilor și practicilor de bază ale organizațiilor exponențiale. Prin analiza noastră profundă și cuprinzătoare, am atins noi niveluri de înțelegere a modului în care tehnologiile cu evoluție rapidă transformă industriile, țările și umanitatea în ansamblu, ceea ce formează baza acestui ghid practic pentru crearea de organizații exponențiale. Unele dintre materialele prezentate aici fac ecou cărții mele Abundance: The Future Will Better Than You Think (coscrisă cu Steven Kotler). Scopul acestui lucru este de a vă picta o imagine a viitorului care ne așteaptă, dar multe dintre informații sunt direct aplicabile organizațiilor de astăzi și arată calea pe care ar trebui să o urmeze.

Co-autorii lui Salim merită, de asemenea, cea mai mare recunoaștere. Youri van Geest este absolvent al Universității Singularity, un expert de top în tehnologia mobilă la nivel mondial și un cercetător pasionat de tehnologii și tendințe exponențiale. Yuri are experiență bogatăîn Design organizațional și sa alăturat lucrării la această carte încă de la început. Michael Malone este un jurnalist de tehnologie respectat, de clasă mondială. În plus, Michael a dezvoltat două modele organizaționale recunoscute pe scară largă care au fost predecesorii conceptului ExO: modelul de corporație virtuală (dezvoltat cu Bill Davidow) și modelul de organizare multivariată ( organizare proteică).

Salim ne oferă o viziune asupra organizării exponențiale a cărei semnificație nu poate fi exagerată. Astăzi, altele noi apar pe scenă în lume forte puternice– tehnologii exponențiale, mișcarea inovatoarelor DIY, crowdsourcing, crowdfunding, „miliardul în creștere” etc. – care oferă o oportunitate în următoarele două-trei decenii de a porni pe calea pentru a rezolva multe provocări globale și a satisface nevoile tuturor locuitorilor a planetei. Datorită acestor forțe, grupuri mici de oameni sunt acum capabile să facă lucruri care înainte erau posibile doar pentru cele mai mari corporații și guverne.

Trei miliarde de minți noi se vor alătura economiei globale în următorul deceniu și jumătate. Acest lucru va avea două consecințe importante. În primul rând, trei miliarde de oameni reprezintă o nouă generație de consumatori care nu au cumpărat niciodată până acum. Cu alte cuvinte, ele sunt coada lungă a puterii de consum emergente în valoare de zeci de trilioane de dolari. Chiar dacă nu vor fi toți clienții tăi direcți, nu-ți face griji: vor fi clienții clienților tăi. În al doilea rând, acest grup – „miliardul în creștere” – reprezintă o nouă clasă de antreprenori, înarmați cu cea mai recentă generație de tehnologii bazate pe internet de la Google și inteligenţă artificială la imprimarea 3D și biologia sintetică. Astfel, vom vedea ritmul inovației explodând pe măsură ce milioane de tineri inovatori încep să dezvolte noi produse și servicii și să creeze noi companii. Dacă viteza inovației v-a amețit în ultimii ani, permiteți-mi să vă avertizez: acesta este doar începutul!

Schimbarea este singura constantă în lumea modernă, iar ritmul schimbării nu face decât să se accelereze. Astăzi ești forțat să concurezi nu numai și nu atât de mult cu corporații multinaționale consacrate. Concurența dvs. ar putea fi orice tip din Silicon Valley sau Bandra din Mumbai care stă în garaj și folosește cele mai recente instrumente online pentru a dezvolta și distribui produsele sale inovatoare.

Întrebarea cheie este cum să exploatezi toată această energie creativă în avantajul tău? Cum să creezi o organizație care este la fel de inovatoare, flexibilă și dinamică precum oamenii care lucrează în ea? Cum să concurezi cu succes în această lume nouă care se accelerează? Cum să asigurăm o creștere durabilă?

Răspunsul este să devină organizare exponenţială.

Trebuie să spun că nu vei avea prea multe de ales. Accelerația descrisă mai sus câștigă amploare și va acoperi în curând majoritatea industriilor. Am dezvoltat recent un sistem „șase D” care conturează cei șase piloni ai schimbării exponențiale: digitalizare, înșelăciune, perturbare, dematerializare, democratizare și demonatizare.

Orice tehnologie care trece de la fizic la digital (adică trece prin digitalizare) este pusă pe o cale de creștere exponențială care pare inițial înșelător de mică (înșelăciune). Dublarea numerelor mici (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) pare aproape de zero pentru observatorul neinițiat. Dar zece astfel de dubleri dau deja o creștere de o mie de ori, douăzeci de dubleri - o creștere de un milion de ori și treizeci - o creștere de un miliard de ori.

La atingerea unui anumit prag, creșterea devine vizibilă și începe a treia etapă - descoperire ( perturbare). În etapa următoare, tehnologia inovatoare este dematerializată. De exemplu, astăzi nu mai trebuie să cărăm GPS, cameră video sau lanternă - toate aceste tehnologii s-au dematerializat sub formă de funcții și aplicații pe smartphone-ul nostru. În urma dematerializării vine demonetizarea unui produs sau serviciu. Astfel, Uber a demonetizat industria taxiurilor, iar Craigslist – piața americană de anunțuri clasificate (determinând astfel falimentul multor ziare).

În fine, ultima etapă este democratizarea sau accesibilitatea generală. În urmă cu treizeci de ani, poate, doar giganți precum Coca-Cola sau GE, cu mii de angajați în o sută de țări, au avut ocazia să-și ofere produsele unui miliard de oameni. Astăzi, orice tip inteligent de oriunde în lume poate dezvolta o aplicație, o poate încărca pe câteva platforme cheie și o poate distribui unui miliard de utilizatori. Tehnologia a făcut umanitatea accesibilă tuturor.

Prin cercetările lor, Salim și echipa sa au văzut direct ceea ce veți ajunge să înțelegeți când citiți această carte: nici unul organizațiilor comerciale, guvernamentale și non-profit, așa cum există astăzi, nu sunt în măsură să țină pasul cu schimbările exponențiale care se desfășoară prin cei șase D. Acest lucru necesită ceva radical nou - un nou tip de organizație cu același nivel cel mai înalt de competență tehnologică, adaptabilitate și implicare (și implicarea nu numai a propriilor angajați, ci și a miliarde de oameni prin intermediul platformelor). rețelele sociale), precum și noua lume în care va lucra - și pe care în cele din urmă o va transforma.

Aceasta este viziunea organizare exponenţială.

Peter Diamandis,Fondator și președinte al Fundației X-Prize, Santa Monica, California, 25 august 2014

Introducere

Mentalitate stil iridium

La sfârșitul anilor 1980, Motorola a făcut o mișcare strategică care i-ar permite să domine industria de telefoane mobile în curs de dezvoltare: a început să construiască un sistem de telefonie prin satelit numit Iridium. La acea vreme, tehnologiile de comunicații mobile erau destul de scumpe, așa că erau introduse doar în orașele mari cu densități mari de populație. Motorola, mai devreme decât alți operatori, a atras atenția asupra lipsei unor soluții similare pentru regiunile din afara zonelor metropolitane, în special în zonele rurale. Totuși, calculele au arătat că acoperirea acestor zone vaste cu turnuri de telefonie mobilă, care au costat aproximativ 100.000 de dolari fiecare, ca să nu mai vorbim de costurile de operare și de costul considerabil de producere a telefoanelor mobile de mărimea unei cărămizi, nu s-ar plăti de la sine.

Dar curând s-a născut o soluție mai radicală și aparent viabilă - să creeze pe orbita joasă a Pământului o constelație de 77 de sateliți de comunicații (acest număr corespunde numărului atomic al iridiului din tabelul periodic, de unde și numele programului - Iridium), care ar acoperi întreaga suprafață a globului și ar oferi servicii mobile la același cost indiferent de locație. De asemenea, compania a calculat că dacă cel puțin un milion de oameni din lumea dezvoltată ar cumpăra un telefon prin satelit la un preț de 3.000 de dolari bucata și ar plăti o rată de 5 dolari pe minut, rețeaua ar deveni rapid profitabilă.

După cum știm astăzi, programul Iridium a eșuat lamentabil și a dus la uitare 5 miliarde de dolari din banii investitorilor. De fapt, acest sistem de satelit a fost condamnat chiar înainte de a fi creat, devenind una dintre cele mai spectaculoase victime ale progresului tehnologic.

Au existat mai multe motive pentru eșecul lui Iridium. În timp ce Motorola își lansa sateliții, costul construcției de turnuri celulare a scăzut, vitezele rețelei creșteau vertiginos, iar telefoanele mobile scădeau în dimensiune și preț. Pentru a fi corect, trebuie să recunoaștem că Motorola nu a fost singurul care a greșit în previziunile sale. Concurenții săi Odyssey și Globalstar au făcut aceleași greșeli fundamentale. În total, peste 10 miliarde de dolari din banii investitorilor s-au pierdut pe un pariu greșit că ritmul schimbării tehnologice ar fi prea lent pentru a ține pasul cu cererea pieței.

Principalul motiv pentru această greșeală de calcul, potrivit lui Dan Colussi, care a condus achiziția Iridium în 2000, a fost eșecul Motorola de a-și actualiza ipotezele modelului de afaceri. „Planul de afaceri al lui Iridium a fost dezvoltat cu doisprezece ani înainte ca sistemul să intre în funcțiune”, spune el. Chiar și după standardele de atunci, aceasta a fost o perioadă uriașă de timp, ceea ce a făcut practic imposibil de prezis care va fi starea de lucruri în domeniul comunicațiilor digitale până la punerea în funcțiune a sistemului prin satelit. La asta poate duce o abordare de utilizare a instrumentelor liniare și a tendințelor trecute pentru a prezice viitorul. Mai târziu în această carte vom numi această abordare Mentalitate stil iridium.

Un alt exemplu principal al mentalității Iridium este povestea infamă a lui Eastman Kodak, care a depus faliment în 2012 după ce a inventat și apoi a abandonat ideea unei camere digitale. Cam în aceeași perioadă în care Kodak și-a închis porțile, Instagram, un startup fondat cu doar trei ani în urmă cu 13 angajați, a fost achiziționat de Facebook pentru 1 miliard de dolari. (În mod paradoxal, acest lucru s-a întâmplat într-un moment în care Kodak încă deținea brevetele de fotografie digitală.)

Gafele în stil Iridium și tranziția epocală de conducere a industriei fotografice de la Kodak la Instagram nu au fost evenimente izolate. Astăzi, companiile americane de top din Fortune 500 se confruntă cu concurența nu numai și nu atât de mult din partea celor mai mari companii chineze și indiene. După cum a remarcat corect Peter Diamandis, concurenții lor devin din ce în ce mai mult startup-uri care sunt create de băieți deștepți în garajele lor și folosesc cu înțelepciune tehnologiile de creștere exponențială. YouTube a crescut dintr-un startup care a fost creat cu fondurile personale ale lui Chad Hurley, iar în mai puțin de un an și jumătate a câștigat o popularitate atât de sălbatică încât a fost achiziționat de Google pentru 1,4 miliarde de dolari. Groupon a trecut de la concept la o companie de 6 miliarde de dolari în mai puțin de doi ani. Cel mai valoros startup din lume, Uber, este evaluat acum la aproape 17 miliarde de dolari, de zece ori mai mare decât valoarea de acum doi ani. Vedem un nou tip de organizație care crește și generează valoare la un ritm nemaivăzut până acum în lumea afacerilor. Graficul de mai sus arată clar metabolismul accelerat al economiei.

Bun venit în lumea nouă Organizații exponențiale sau ExO. Aceasta este o lume în care, după cum a învățat Kodak pe calea grea, nici vârsta, nici dimensiunea, nici reputația, nici măcar volumul actual de vânzări nu garantează supraviețuirea mâine. Aceasta este o lume în care o organizație rapidă, dinamică și inteligentă poate atinge un nivel de succes – succes exponențial – care nu era posibil în trecut. Și toate acestea cu un minim de resurse și într-un minim de timp.

Am intrat în era startup-urilor de miliarde și în curând de trilioane de dolari, o eră a vitezei fulgerului în care companiile și instituțiile vor fi forțate să se miște cu adevărat cu viteza luminii pentru a supraviețui și a prospera. Dacă nu faceți tranziția la o organizare exponențială și rămâneți cu modelul tradițional, veți vedea în curând concurenții tăi pierzând în obscuritate, iar tu, ca și Kodak, pierdeți în uitare.

În 2011, F. Olin Graduate School of Business de la Babson College a prezis că în zece ani, 40% din companiile Fortune 500 de atunci nu vor mai exista. Richard Foster de la Universitatea Yale a calculat că speranța medie de viață a companiilor S&P 500 a scăzut de la 67 de ani în anii 1920 la 15 ani în prezent. Și, conform previziunilor sale, această cifră va scădea și mai mult în următorii ani, întrucât corporațiile gigantice nu numai că vor fi forțate să concureze, ci vor fi complet alungate de pe piață, aproape peste noapte, de noi tipuri de companii care valorifică întregul potențial al tehnologiilor exponențiale - de la lucru în grup și data mining până la biologie sintetică și robotică. Și, pe măsură ce ascensiunea Google marchează, aceste noi companii vor deveni lideri ai economiei globale în viitorul apropiat.